王志綱工作室
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王志綱工作室做企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略同一般的管理咨詢公司有所不同，應(yīng)該說更具有東方智慧的特點(diǎn)，或者說是中國式的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢模式。
一般的管理咨詢公司的模式是：第一步，進(jìn)入宏觀背景和企業(yè)內(nèi)部的調(diào)查;第二步，進(jìn)行行業(yè)的分析;第三步，采取西方管理咨詢的方法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，例如波特的競爭分析法、SWOT分析法、麥肯錫的7S模式等;第四步，提出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位、措施等。
而工作室則不同。在做紅蜻蜓發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，我們首先就要從大處著手。
第一步，所謂“一方水土養(yǎng)一方人”，首先要研究的是溫州人、溫州商幫以及中國諸多商幫為什么會(huì)衰落，要找到其中的規(guī)律性的東西，這是溫州企業(yè)家最為關(guān)心的內(nèi)容，也是溫州企業(yè)發(fā)展的大趨勢。結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)溫州企業(yè)無論是內(nèi)部的管理模式還是外部的營銷模式，實(shí)質(zhì)上都與國內(nèi)外教科書上介紹的管理內(nèi)容完全不同。比如說，同樣是連鎖加盟店，國外的連鎖加盟店是建立在連鎖加盟合約基礎(chǔ)上的，而溫州的連鎖加盟企業(yè)則是建立在人脈基礎(chǔ)上的。這也是為什么在中國商業(yè)信譽(yù)的基礎(chǔ)還沒有完全形成的市場環(huán)境中，許多國內(nèi)的連鎖店在發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)往往會(huì)因?yàn)槟骋粋€(gè)偶然的因素迅速崩盤的原因。
其實(shí)，溫州商幫和廣東商幫、寧波商幫的運(yùn)作模式也都不相同，而這是企業(yè)和企業(yè)家運(yùn)作的基礎(chǔ)。最近聽說一家世界500強(qiáng)的外資企業(yè)要收購溫州的一家著名企業(yè)，如果不了解溫州企業(yè)的運(yùn)作模式和文化特征，最后的結(jié)果可想而知。
第二步，研究企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，也就是研究企業(yè)共性的東西。
例如通過對(duì)企業(yè)生命周期的研究，我們發(fā)現(xiàn)有三個(gè)規(guī)律：第一是“十年”現(xiàn)象。一個(gè)企業(yè)的成長周期中存在一個(gè)潛在的“十年再造”規(guī)律;第二個(gè)規(guī)律是企業(yè)發(fā)展有一定的生命周期，企業(yè)的生命周期主要包括7個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、擴(kuò)張階段、規(guī)范階段、鞏固階段、多元化階段、整合階段、衰落或復(fù)興階段。紅蜻蜓集團(tuán)正面臨著從創(chuàng)業(yè)階段向規(guī)范管理階段轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵點(diǎn);第三個(gè)規(guī)律是，如果不能完成從個(gè)人創(chuàng)業(yè)1000萬元到企業(yè)群體創(chuàng)業(yè)1個(gè)億的跨越，企業(yè)的形態(tài)就永遠(yuǎn)是“個(gè)體戶”。溫州的許多中小企業(yè)都沒有跨越這個(gè)門檻。國內(nèi)許多管理咨詢機(jī)構(gòu)往往也忽略了這個(gè)因素，誤把一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的戰(zhàn)略當(dāng)做國內(nèi)外例如海爾、IBM、沃爾瑪?shù)瘸墒煨偷钠髽I(yè)戰(zhàn)略的模板進(jìn)行分析。
第三步，研究企業(yè)內(nèi)在的系統(tǒng)。
企業(yè)是一個(gè)綜合體，西方式管理咨詢的模式將企業(yè)內(nèi)在系統(tǒng)分解成若干個(gè)組成部分：組織結(jié)構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)品營銷……而實(shí)際上，企業(yè)的目標(biāo)是生存和發(fā)展，不同的產(chǎn)品需要不同的組織結(jié)構(gòu)，不同的區(qū)域文化采用不同的組織結(jié)構(gòu)，不同的領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)不同的組織結(jié)構(gòu)。不能從系統(tǒng)的角度全面地審視企業(yè)的戰(zhàn)略，只是根據(jù)國外著名企業(yè)的理念編幾個(gè)口號(hào)、說幾個(gè)大的目標(biāo)，例如“成為中國一流的企業(yè)”等，對(duì)企業(yè)來說要么是隔靴搔癢，要么是誤人子弟。
第四步，研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或者說企業(yè)家群體。
理論上講，沒有一個(gè)成功企業(yè)的模式是完全一樣的。為什么呢？因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都有著完全不同的性格和追求，有著不同的成長歷程。對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)或沒有成熟的企業(yè)來說，企業(yè)的發(fā)展一定會(huì)烙上企業(yè)家的印記，也就是說“企業(yè)是企業(yè)家的物化，企業(yè)家是企業(yè)的人格化”。例如，在溫州制鞋行業(yè)里，紅蜻蜓集團(tuán)董事長錢金波和奧康集團(tuán)的董事長王振濤都屬于中國鞋業(yè)的領(lǐng)軍人物，但是由于兩個(gè)人的性格不同，企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)作模式也完全不同，如果你把給紅蜻蜓集團(tuán)的戰(zhàn)略交給奧康集團(tuán)，結(jié)果是可想而知的。
第五步，研究中國諸多的行業(yè)發(fā)展趨勢，尤其是一些新興行業(yè)的發(fā)展趨勢，當(dāng)然包括企業(yè)目前所從事的行業(yè)。
我們經(jīng)常講“跳出什么做什么”。為什么呢？如果一開始就只研究企業(yè)原來從事的行業(yè)（用波特競爭理論），對(duì)于一個(gè)快速變化的世界來說，未必就是合理的。許多企業(yè)就是因?yàn)橹魂P(guān)注自己所從事的行業(yè)，當(dāng)一個(gè)行業(yè)周期結(jié)束之后（我們把它稱做戰(zhàn)略機(jī)遇期），企業(yè)無論在細(xì)節(jié)上如何努力都很難獲得良好的效益。你可以看到，中國的家電時(shí)代催生了一批像海爾、海信、長虹、TCL等世界級(jí)的家電企業(yè);通訊時(shí)代又催生了一批像華為、中興通訊、大唐、中國移動(dòng)等世界級(jí)的通訊企業(yè);網(wǎng)絡(luò)時(shí)代催生了一批像新浪、阿里巴巴、百度等網(wǎng)絡(luò)新秀;生活水平提高催生了像蒙牛、伊利等乳制品企業(yè)……對(duì)于一個(gè)企業(yè)或者說一個(gè)企業(yè)家來說，現(xiàn)在從事的行業(yè)不一定是最適宜企業(yè)發(fā)展的行業(yè)，或者說不一定是最適宜這個(gè)企業(yè)家的理想行業(yè)。
當(dāng)然，制定一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還是要關(guān)注競爭者、關(guān)注行業(yè)、關(guān)注企業(yè)的機(jī)制和體制、關(guān)注企業(yè)的人力資源等等，但最重要的是如何“量體裁衣”，全面系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)企業(yè)和企業(yè)家，尋找最適宜企業(yè)和企業(yè)家發(fā)展的空間和路徑。
----- 文章節(jié)選王志綱工作室戰(zhàn)略思想文庫《找魂》一書
（本文作者：工作室北京戰(zhàn)略策劃中心總經(jīng)理 任國剛）
