王志綱工作室
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一、“戰略”淵源
“戰略”一詞本源于軍事，“戰略”的希臘語是strategos，意思是“將軍指揮軍隊的藝術”。長久以來，戰略一直作為軍事領域中的一個概念被人們熟知。如《辭海》對“戰略”一詞的解釋是：“泛指重大的、帶有全局性和決定全局的計謀”。又如《戰爭論》的作者勞克塞維茨認為：“戰略是為了達到戰爭目的而使用戰斗的藝術”。利德爾·哈特對“戰略”一詞的見解是：“戰略是一種分配和應用軍事工具以達到政治目的的藝術”。在《孫子兵法》中，則將戰略視為對戰爭最高層次的決策和把握，崇尚“上兵伐謀”，推崇“運籌帷幄，決勝千里”。
戰略作為軍事家對戰爭全局的規劃，在制定過程中，需要綜合分析敵我雙方各方面的因素，包括確定戰爭目標和使命，了解和分析戰爭環境，制定戰爭方針政策，調撥戰爭資源，以及實施具體戰術等。由此，軍事家們才可能從全局上贏得戰爭的勝利。
在人類利益對抗的活動中，戰爭只是最極端的手段。隨著生產力的不斷發展，尤其是工業革命之后，人類進入了以企業為基礎的商業時代。各個企業為了自身的生存發展和利益最大化，不斷上演一出出激烈爭奪客戶、極力占領市場的商業大競爭，雖不見硝煙，但其白熱化程度絲毫不亞于戰場。
上世紀60年年代，外部環境發生了顯著變化，科學技術飛躍式發展，生產內涵不斷豐富，生產方式日趨復雜，消費需求日益多元、多樣和多變。企業的經營管理者發現，唯有采取一種全新的管理模式，更為系統化地經營企業，才能緩解并適應競爭壓力。至此，“戰略”開始正式運用于企業的經營管理之中，并被提升至理論的高度，一系列的研究也隨之展開。
一般認為，最早將“戰略”引入企業經營管理領域的學術著作，當屬菲利浦·塞茲尼克（PhilipSelznick）和錢德勒（Chandler）在1957出版的《經營中的領導能力》一書。在該書中，戰略思想被首次引入企業管理的范疇。1962年，美國著名的管理學者錢德勒再次發表了《戰略與結構》，掀起了研究企業戰略的浪潮。1965年安索夫（H.I.Ansoff）出版了《公司戰略》，同年，安德魯斯（K.R.Andrews）又出版了《商業政策：原理與案例》，這幾部開創性的著作，共同為戰略管理這一學科奠定了堅實的理論基礎。
如今，經過長期的演化，戰略的內涵和外延已有了極大的拓展，“戰略”已不再局限于軍事范疇，而是更廣泛地運用于政治、外交、經濟和社會生活的方方面面。現在，戰略既可以表達為“有目的的行動”，也可以表述為“對行動的設計”。稍展開一點講，戰略是實現長期目標的一種方法；或是為獲得一個特定目的而制定的一系列機巧或謀略；亦或是經過精心設計，以確保組織基本目標得以實現的一整套計劃。
二、廣義戰略與狹義戰略
美國著名管理學家喬爾·羅斯(JoelRoss)和邁克爾·卡米(MichaelKami)曾經這樣說道：“沒有戰略的企業，就像就像一艘沒有舵的船一樣，只會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。”在短短的半個世紀內，關于戰略的研究可謂百家爭鳴，名家輩出。然而，“戰略”這一在管理學界中至關重要的概念，至今還沒有一個公認的定義。大致而言，企業戰略一般可分為廣義與狹義兩種：廣義的企業戰略，包括企業目標和達到目標的方法；而狹義的企業戰略，則僅涉及達到目標的手段和方法。兩者分歧的關鍵點，在于企業戰略是否包括企業目標。
麥克爾·波特作為廣義企業戰略定義的支持者，在其著作《競爭戰略》中認為，企業戰略中應該包括企業的目標。書中提到：“從根本上講，制定一項競爭戰略，也就是為某一企業規定一種廣泛適用的程式，以便指導企業如何投入競爭。應當有什么樣的競爭目標，以及在貫徹這些目標時需要采取什么樣的方針……。競爭戰略是公司為之奮斗的一些終點（目標），與公司為達到他們而尋求的途徑（政策）的結合物。”安德魯斯也認為：“戰略是關于企業宗旨、目的和目標的一種模式，以及為達到這些目標所制定的主要政策和計劃。”然而，明茨伯格教授作為企業戰略狹義定義的代表人物，則傾向于將企業戰略界定為“一系列整套的決策或行動方式”。
三、戰略“5P論”
關于戰略的內涵，仁者見仁，智者見智。作為戰略管理的鼻祖，安索夫（H.I.Ansoff）認為，戰略就是組織，即組織本身就是一種戰略。安德魯斯在其“公司戰略概念”中認為，戰略是一個多決策系統。錢德勒和赫菲則認為，戰略是企業與環境之間的紐帶。戰略與環境之間有著密不可分的聯系，戰略是企業與外部環境交互作用的體現。
其他關于戰略的定義還很多。這表明不同學者各自根據自身的學術淵源和研究視角，在不同場合、以不同方式，賦予企業戰略以不同涵義。另一方面，全球化、網絡化、扁平化引發的變化和變革，創新與技術帶來的快速發展和不確定性，以及日益復雜和脆弱的經營環境，使人們對戰略的認識不斷深化。越來越多的學者認為，戰略其實并沒有一定之規，戰略規劃也并不象從前學者們所宣稱的那樣是一種正式過程。麻省理工學院（MIT）斯隆管理學院的詹姆斯••布賴恩••奎因（JamesBrianQuinn）就認為，戰略應看作是一個邏輯漸進的過程(strategyisaprocessoflogicalincrementalism)。在他看來，戰略是在長時間內所作的許多小型決策的結果（strategyistheresultofmanysmallerdecisionstakenoveralongtime）。許多其它的學者，亦表達了類似的觀點，其中，最具代表性的當屬明茨伯格的戰略“5P”模型。
1998年，加拿大麥吉爾大學教授明茨伯格(H.Mintzberg)在借鑒市場營銷學中四要素(4P)提法的基礎上，提出了企業戰略可以有五種不同形式，即計劃(Plan)、模式(Pattern)、計策(Ploy)、定位(Position)和觀念(Perspective)。由于全部以英文字母“P”開頭，故有企業戰略“5P”的稱謂。從企業未來發展的視角看，戰略表現為一種計劃（Plan）；從企業過去發展的歷程看，戰略則表現為一種模式（Pattern）；如果從產業層次看，戰略表現為一種定位（Position）；從企業層次看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）；而從競爭層面看，戰略又表現為一種計謀（Ploy）。現將5P分述如下。
（一）戰略是計劃（Plan）
將戰略定義為計劃，是從戰略對行動具有綱領性指導作用這一角度來考慮的。作為一種計劃，戰略將充分體現出其預見性和意志性特征，并按照一定的順序（可以是時間序、空間序或邏輯序等），將企業的主要目標、方針政策和經營活動結合成一個縝密的整體。戰略必須高屋建瓴，謀劃未來。任何企業的經營活動，都必須遵從企業的戰略方針進行活動，使各部門、各環節步調統一、運行有序、協同合作，齊力實現企業的戰略目標。
計劃制定的內容、形式、特征等，會受到各方面因素的制約。如企業決策層、管理層的認識水平、企業的使命和愿景（Vision）、企業自身實力和運營狀況，以及企業所處外部環境等。因此，在做出計劃之前，務必對這些因素可能對企業所產生的影響進行深入的分析，才能制定出一個方向正確、目標清晰、切實可行的計劃。
（二）戰略是模式（Pattern）
所謂模式，就是解決某類問題的一般方法。當把解決某類問題的方法加以凝煉，升華到理論層次時，模式即孕育而生。每種模式都是針對某類問題或某些問題的恰當解，它來源于對歷史經驗和先前事件的回歸分析和有效梳理，尤其是對他人或自身最佳實踐（bestpractice）的歸納總結，具有“后驗性”。模式的可貴在于能抓住問題的本質特征，揭示成功的關鍵因素。
當把戰略視作一種計劃時，其實暗含了一種假設：即環境是相對穩定的，有關的環境變量和其它一些參變量是可以事前預先設定的。但在很多情況下，情形并非如此。面對外界突如其來的變化，企業無法做到先知先覺。這時，可以借用既有的模式，以應對并化解突發的狀況。
當環境發生了始料未及的變化，或者企業制定的戰略在實施過程中與現實環境嚴重沖突時，企業采取的行動往往是借助以往的運作模式，在該模式的基礎上進行調整，而不是重新制定戰略計劃，實踐中的這種策略稱為應急戰略。將戰略定義為一種模式，恰恰反映了戰略的應對性。企業長期的經營方式，決定了其對環境變化的應對模式。戰略的形成，則是由企業的日常運作行為模式不斷強化而來，具有長期性、連貫性以及相當的一致性。
（三）戰略是定位（Position）
該定義從外部環境的角度來審視戰略的意義，強調企業的開放性系統特征。企業戰略不能就企業談企業，而應放在一個開放的背景下來考察，從中確立企業在其所處環境中的位置。更準確地說，是確立企業在市場、行業、產業中的位置。企業戰略涉及的領域很廣，可以包括產品生產過程、顧客與市場、企業的社會責任與自我利益等任何經營活動及行為。企業經營者在制定戰略時應充分考慮其外部環境，尤其是行業競爭結構對企業行為和效益的影響，確定自己在行業中的現有地位，以及達到目標地位所應采取的各種措施。
把戰略看成一種定位，旨在通過正確地配置企業資源，形成有力的競爭優勢。邁克爾·波特在1980年和1985年分別出版的著作《競爭戰略》和《競爭優勢》中，明確指出“戰略就是創造獨特的有價值的市場位置。”這種觀點被廣泛認同，在戰略管理各流派中居“占優”地位。
（四）戰略是觀念（Perspective）
戰略作為一種觀念，是為了強調戰略的抽象性特征。其實質為企業高層管理人員的個性對組織績效的影響，該影響涉及企業存在的目的、企業的社會形象、發展遠景等多方面。依據這種定義，戰略表達了企業對客觀世界的認知方式，體現了企業對環境的價值取向和組織中人們對周遭環境的看法，進而反映了企業戰略決策者的價值觀念。在對企業外部環境及內部條件進行分析后，企業戰略決策者做出的主觀判斷就是戰略。因此，戰略具有強烈的主觀色彩，它存在于戰略者的頭腦之中，體現戰略制定者的意志和觀念。同時，這種觀念又被整個企業集體共享，共同在這種觀念的指導下行動。
戰略作為一種觀念，對戰略制定者的要求頗高：當企業戰略決策者的主觀判斷符合企業內外部環境的實際情況時，所制定的戰略就是正確的；反之，當其主觀判斷與現實環境不符時，或其價值取向發生重大偏差，企業戰略就是錯誤的。同時，戰略作為一種觀念意味著，要超出企業戰略制定者的觀念去改變戰略，將是一件十分困難的事，除非企業發生革命性的變化。
（五）戰略是計謀（Ploy）
戰略作為計謀，旨在強調戰略的競爭性特征，在這種意義下，戰略直接針對競爭者而言。計謀通常指在特定競爭環境下指導行動的手段和策略，它具有動態性，即隨著競爭格局的發展和變化，計謀也有著不同的方式，計謀的作用也因此而體現。
除了從上述五個方面認識戰略外，戰略的整體性、指導性、前瞻性、系統性、穩定性、綜合性、層次性、動態性、全局性、反應性、風險性等諸多屬性，亦值得深入分析。對這些特性的深度探究，有助于對戰略本質更全面、更充分的認知。
四、戰略函數S=f(E,R,V)
為了進一步加深對戰略的理解，我們引入戰略函數S=f(E,R,V)，如圖所示。
圖中的三個圓圈分別代表企業的外部環境（Environment）、內部資源（Resources）和企業愿景（Vision）。
戰略函數表征的是，戰略（S）是環境（E）、資源(R)和愿景(V)這三個變量的三元函數。分析環境E，可以明確企業“可做”什么（即允許和需要做什么）；分析資源R，可以明確企業“能做”什么；分析愿景V，可以明確企業“想做”什么；而戰略就是要確立企業“該做”什么。弄清了“可做”、“能做”和“想做”什么，“該做”什么就昭然若揭。
環境是企業制定戰略的外部因素，它界定了企業“可做”什么的范圍。例如，由于行業科技和工藝水平的限制，目前處理器芯片最精細的工藝只能做到32納米，芯片生產企業想要在新工藝研發出之前，超越這個限制以生產出更精細的芯片，在現階段是不可實現的。企業外部環境還有很多，比如國家的政策、所處地理條件等等。當然，外部環境并非僅僅起限制作用，也可以是企業競爭力的來源。例如，伊利集團之所以能夠飛速發展至今天這樣的規模，很大程度上得益于城市化進程的加快，及中國飲食習慣與國際的接軌。這樣的外部環境，大大刺激了中國乳品市場的需求，進而促進了伊利集團的跨越式發展。
資源是企業制定戰略的基礎條件，資源既包括土地、資金、廠房等有限資源，也包括人力資源等無形資源，它界定了企業“能做”什么的范圍。仍以芯片的生產為例，如果一家芯片生產企業自身的生產工藝只有90納米，它想要在當下生產出與其競爭對手一樣65納米的芯片是難以想象的。這家企業的生產受到了其自身科技工藝水平的限制，它只能做它能做的。與外部環境一樣，企業資源既可以起限制作用，也可起促進作用，甚或為企業帶來競爭優勢。仍以伊利為例，伊利廉價豐富的奶源，就是其自身的資源優勢。
愿景是企業制定戰略的價值訴求，它描述了企業“想做”什么的范圍，更多地體現了企業管理者的意志和意圖，它為企業的戰略制定提供精神動力和方向指南。企業“可做”且“能做”的事情并不少，但最終能否“做成”，必須以企業“想做”為前提，否則都無濟于事。伊利集團正是在“成為一家具有國際規模的乳品領軍企業”這一愿景的強烈感召下，沿著從“扎根黑土地”，到“拓展全中國”，再到“開拓海外市場”的戰略路徑，一路走來，所向披靡。
戰略的本質是“該做”什么，它是“可做”、“能做”和“想做”的有機統一，三者缺一不可。如果說這三者是三個圓圈，其交匯的區域即為戰略描述的地方。在企業實際制定戰略的過程，幾乎都是圍繞這三個方面來展開的。
（徐飛：教授、博士、博導，上海交通大學校長助理、安泰經濟與管理學院執行院長、戰略管理研究中心主任，著名戰略學者）
本文轉自徐飛的博客
