王志綱工作室
微信號：wzggzswx
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縱觀中國房地產的市場化進程，10余年來各路英雄如過江之鯽，亂紛紛你方唱罷我登臺，開發商從一個板塊殺到另一個板塊，從城市中心殺到郊區，從地方殺向全國。大江東去，有的人奇跡般崛起，又泡沫般消失；有的人在偶然中成功，又在必然中越走越穩；有的人昨天還是名不見經傳的后起之輩，轉眼已是業界舉足輕重的選手；有的人卻恰恰相反，正悄悄退出歷史的舞臺。市場經濟的規律告訴我們：永遠有新生，永遠有死亡。那么，在這新生與死亡的輪轉背后，在成功與失敗的交替背后，有沒有經驗和規律可循呢？
戰略至上
今天的房地產開發早已不是一般意義上的蓋房子、賣房子了，逐漸呈現出的大盤化、郊區化發展趨勢，是房地產競爭的必然，也是市場行為與城市化進程的合拍。如果是城市中心區的小盤，說實話只要產品到位，賬算得過來，有一兩個新鮮的賣點就夠了，策劃的意義也顯得不那么重要，但如果是像華南板塊這樣的地方，或者像幾年前同屬廣州番禺但稍偏北一點的洛溪板塊，發展商所面臨的不僅是圖紙和產品的競爭，更要懂得怎么引導市場、創造市場，那么項目的前期策劃，可以說就是生死攸關的事情了。
有句英格蘭諺語說：對于一艘沒有航向的船來說，任何方向的風都是逆風。由于房地產業的特殊性，策劃與之結下了不解之緣。策劃也隨之體現為不同的分工，比如營銷策劃、廣告策劃等等。在諸多策劃中，我認為，戰略策劃是第一位的，它是項目成功運作的源頭，是決勝先機之所在。簡單地說，就是為項目開發制定出科學的航海圖，戰略上有了譜，任憑風吹浪打都不會迷失方向。
所謂戰略，就是要回答項目企業所面臨的四個基本問題：我是誰？我從哪里來？我現在在哪里？我要到哪里去？
我是誰？古人云：“知人者智，自知者明；勝人者有力，自勝者強。”企業在項目運做之前必須對自己有一個客觀而全面的認識，知己知彼，方能百戰不殆。許多開發商忙于項目的實際運營，常常忽略了對自身的分析和把脈；而策劃人剛好相反，所謂旁觀者清，我們搞策劃的基本內容之一就是首先幫助開發商或企業家解答“我是誰”的問題。
我從哪里來？這個問題是要搞清楚企業的發展歷史，以及企業長期積累下來的企業文化和機制，從而使企業能夠更好地對自身的優劣因素進行揚棄，輕裝前進。同時，了解自身歷史，也可以更加清楚地確定自己的核心能力和潛在優勢。
我現在在哪里？就是企業要對自身的現狀和所處的環境有一個準確的分析和認識，從而有的放矢地確立自己的戰略方向。
我到哪里去？在前面三個問題搞清楚之后，就可以來確定企業和項目戰略定位的問題了。這也是令許多企業家頭疼的問題。這個方向和目標把握不好，就好像把成功的梯子搭在了錯誤的墻上，注定要陷入困境。
舉個例子，中國民營旅游業的第一旗艦杭州宋城集團曾經是工作室的服務客戶。這家企業1996年正當全國的主題公園市場一片蕭條的時候，以再現《清明上河圖》的宋城一炮而紅，很快又興建了第二個規模更大的主題公園杭州樂園。這個杭州樂園集旅游、觀光、休閑、娛樂、度假為一身，可謂應有盡有。但這種大而全的定位很快帶來了問題，不同需求、不同層次的消費者來到樂園里有些眼花繚亂，從某種意義上說，多主題等于無主題。項目發展的下一步往哪里走，當局者迷，宋城集團老總也有些看不清楚了。
本工作室介入咨詢以后，指出了杭州樂園所面臨的胡子眉毛一把抓、十個手指按跳蚤的困境，并且根據消費者需求的普遍規律重新梳理了杭州樂園的資源，為宋城集團在戰略上指明了方向。按照工作室的理論，在杭州樂園的多主題當中，其實暗含著從旅游到觀光，到休閑，到度假，再到居家的一個循序漸進的過程，最后的底牌是房地產，也就是工作室的泛地產理論。故而，地處郊區的杭州樂園就不僅僅是游樂的概念，不僅僅是一個樂園，而是在泛地產的舞臺上不斷豐富的一座城市，“一座飛進未來的城市——天城”。后來的實踐證明，宋城集團這種別具一格的景觀房產很快引領市場潮流，把杭州城地產業攪得風風火火。
在泛地產理論的引導下，宋城集團的發展又上了一個臺階，可以說工作室的介入是戰略的介入，按宋城集團老總的話講：“我們是一個原子核，工作室為我們發射了一顆中子，使我們的項目和企業有了原子核裂變的效應”。時至今日，宋城集團在旅游休閑業和房地產業的道路上，已經與當年不可同日而語了。
由此可見，戰略問題是企業發展過程中關鍵的一跳，也是一個項目開發前的必修課。但在實際運作中，由于戰略通常不是一種連續的行為，常常不能引起企業的足夠重視。但戰術上錯了還可以重來，戰略上錯了就免不了要全軍覆沒，這也是為什么說有的房地產項目還沒開工，其實就已經死了。對于發展商來說，在項目還是一張白紙之前，其戰略層面的內涵和意義不可不察；越是大的項目，越需要戰略的支撐。
永無止境的理念創新
在過剩經濟時代，最稀缺的資源是創新，而一切創新中，最根本的還是觀念創新、理念創新、方法創新，任何一場房地產革命的背后都必定隱藏著新的理念、新的思維方式。古人云：“問渠哪得清如水，為有源頭活水來”，說的正是這個道理。
在離杭州市并不太遠的余杭市，工作室策劃的另一個項目天都城，更是一個典型的例證，是理念創新的絕好體現。與宋城項目不同的是，后者是從一開始就接受了工作室的咨詢，并且從一個不切實際的項目最終成為了一座實實在在的衛星城，從最初的800畝的項目策劃變成了占地8000余畝的區域策劃。從某種意義上可以說，是余杭市政府花錢買了工作室一個全新的理念。
這個項目坐落于杭州市與余杭市交界處的黃鶴山南麓，原來的名稱叫杭州科學樂園。余杭市自古人杰地靈，為進一步依托緊臨杭州市的優勢以帶動地方經濟，當地政府想搞一個功能齊全、設施一流、現代風格濃郁、經濟效益與社會效益俱佳的超大型兼旅游娛樂和科普教育于一體的旅游勝地。但遺憾的是，項目輾轉3年，連科學樂園的影子都沒有，800多畝地還荒置著。
1999年底，工作室在對杭州市及其周邊旅游市場以及項目本身的可行性反復研究后得出，科學樂園不能上，上就是死路一條。同時提出，應該著眼于余杭市未來城市大發展的高度，解決怎么把生地變熟地，麻布變錦緞的問題。也就是說，這個項目的關鍵不在于科學樂園怎么搞，而在于如何最大限度地發揮地域潛在的價值。
突破口在哪里？工作室發現，雖然杭州市的旅游觀光市場不可能輻射到余杭市來，但項目所處地塊黃鶴山一帶卻天然是休閑的好地方，以休閑來帶動人氣，其實離居家也就只有一步之遙了。于是，按照開發郊區新住宅區的思路，項目的控制用地由800畝發展到后來的8000多畝，項目的主題也從原來的科學樂園變成了用市場手段和企業行為來進行小城鎮建設即天都城的構想。
2000年10月西湖博覽會，總投資80億元的天都城項目由開發商和余杭市政府簽約，并作為國家衛星城建設示范上報國家建設部。同時，在杭州市各大媒體刊出《天都城宣言》和《天都城十大承諾》，以大氣魄的手筆和橫空出世的姿態亮相杭州市，一改杭州地區樓市風花雪月的傳統小資情調。不久后，余杭市撤市劃區并入杭州市，國務院批準了杭州市將發展成為華東地區僅次于上海市的大型中心城市的新城市規劃，黃鶴山地區頓時炙手可熱，歷史發展的進程驗證了天都城項目的前瞻性和科學性。當然，市場亦給了這個具有科學預見性的策劃高達十幾億的回報。
從天都城的案例可以看出，這是一個典型的無中生有的項目。一個好的創意和理念可以救活一個樓盤，更可以牽動區域策劃的中樞神經，整合各種地方資源，讓項目脫胎換骨，迸發出原子核裂變的效應來。
但應該強調的是，所謂創意和理念不是從天上掉下來的，也不是拍腦袋拍出來的，而是經過長期的實踐和探索積累所致。正因為其來之不易，所以在項目的開發中，理念創新最難，也最寶貴。
策略制勝
戰略方向明確了以后，再加上一個好的創意和理念，還需要相應的策略設計，最終跟市場短兵相接的是策略的實施。策略有小大輕重之分，具體到房地產開發來說，根本的策略是開發模式的較量。一個好的開發模式可以充分體現項目差異化競爭的實質，保證項目的惟一性、排他性和權威性。
提起開發模式的成功，就不能不談到工作室的長期客戶奧林匹克花園。1999年，奧林匹克花園以小博大，在廣州洛溪橋頭的一場龍爭虎斗中初戰告捷，隨即奧園開發模式被國內眾多開發商所克隆，房地產加體育健康的開發套路風行全國，其勢頭與功用用“革命”一詞來形容實不為過。“外行看熱鬧，內行看門道”，別人學奧園，看到的是體育設施能成賣點，其實奧園的精髓是在“復合”和“如何復合”上。就在眾多克隆者們樂此不疲地加大自己體育設施的投入，并增添各種運動要素以趕時髦的時候，奧林匹克花園的決策者憑其獨特的理念和策略又東進上海，北伐首都，同時啟動奧園連鎖運營，稱之為“奧林匹克之龍計劃”。
回顧奧園的發展，不能不說是房地產界的一個奇跡，但奇跡背后也可以看出必然性，正所謂播下的是龍種，收獲自然也就非同一般了。奧園的成功，歸根結底是策略制勝的成功，是自選動作的成功，是新理論和新實踐相結合的成功。
在奧園嶄露頭角之前，廣東房地產業適宜推廣的開發模式主要有以下幾種：第一種是以“中國第一村”祈福新村、中山雅居樂和番禺麗江花園等為代表的積累完善成熟型，其特點是精耕細作，通過一個項目的成功積累逐漸推廣到其他項目上，在項目開發過程中，產品逐漸成熟，配套逐步完善，并漸漸形成自己的項目風格和品牌凝聚力，同時根據市場不斷調整開發產品，小步慢走，文火煲湯。第二種是以碧桂園為代表的工業化規模擴張模式。1999年，碧桂園在強勢品牌的帶動下，以排山倒海式的規模化生產和規模化營銷進軍廣州，先后開發廣州碧桂園和華南碧桂園，同時積累了大規模的土地，以縱向一體化的企業運作方式形成整體建設開發的產業鏈，有效地控制了項目開發成本，實現了跨區域的大規模快速擴張。碧桂園模式的背后是實力和品牌。第三種是以萬科、合生創展為代表的專業化品牌連鎖型。專業化優勢是他們的核心能力，如環境規劃、戶型設計、營銷策劃和物業管理等，重視企業運作的規范化、標準化和流程化，同時重視企業文化建設和職業經理人隊伍的培養，專業化企業運作，形成穩健的連鎖和擴張。
那么，后起之秀的奧林匹克花園憑什么能夠在競爭日益激烈、門檻越來越高的廣東房地產競爭中打響并走紅呢？很明顯，奧園走的是跳出地產做地產、完全與眾不同的開發路子。應該說，它真正開辟了復合概念地產的先河，創立了房地產跟其他相關產業有機結合的范例，充分體現了整合力也是生產力的奧秘。
奧園的競爭策略簡單地說，是針對現代人對健康和運動的巨大需求，以運動和健康為訴求點，在中國史無前例地把房地產和體育健康產業嫁接在一起，最早推出時的廣告口號是：運動就在家門口。它不僅擁有其他房地產項目所必須具備的諸如戶型、環境、位置、裝修等方面的優勢，而且在有機整合體育產業資源和房地產業的基礎上嫁接了健康生活概念，并傾力將其揉造成水乳交融的生活方式，因而使其具備了無法替代的優勢，在以后的品牌擴張中屢戰屢勝，因為它所整合的資源具有無法克隆的惟一性優勢。奧園的成功是復合地產對單一地產的成功，其最大的價值在于，倡導者可以從競爭最為激烈的領域抽身而出，另辟蹊徑，開辟一塊屬于自己的高價值、低風險的利潤空間。
一種先進的開發模式必然有無窮無盡的生命力。奧林匹克花園正是從這種獨家擁有的開發模式中嘗到了甜頭，并且下一步將在全國各大城市推而廣之，由此房地產競爭中策略制勝的進攻性和殺傷力可見一斑。這也是我常說的“無形駕馭有形”的又一個鮮明的例證。
市場是做出來的
房地產開發有一個規律，即有什么樣的消費者，就有什么樣的市場；有什么樣的市場，就有什么樣的開發商；有什么樣的開發商，就有什么樣的開發模式和產品形態。但通常情況下，消費者的需求有一種惰性，那么開發商是在已經成形的顯性市場里分一杯羹，還是敢于喝頭啖湯去發現市場，創造市場，從而引領市場潮流呢？在商業競爭中，市場是檢驗真理的惟一標準。我一向認為，市場不是調查出來的，也不是找出來的，而是做出來的。
拿前面所提到的華南板塊來說，我們的兩個客戶——星河灣和南國奧園都參與其中。從客觀上講，這個板塊的基礎條件并不很成熟，加之廣州市其他板塊的集團軍亦非等閑之輩，房地產競爭的殘酷在于一定時期內的需求量是有限的，好比玩翹翹板，華南板塊的成功必將引起廣州地產界的連鎖反應和無法避免的同比淘汰，正可謂幾家歡樂幾家愁，反之亦然。
很多人對華南板塊充滿了疑慮，理由很簡單，就是一下子八家巨頭鏖戰，都是占地上千畝的體量，廣州市場能不能吃得消，消費者買不買帳？這就涉及到一個怎么看待市場的問題。如果按照一般市場調查公司的做法，我相信得出的結論是絕對不敢問津華南板塊的。但事實恰恰相反，所謂無利不起早，對這些江湖大鱷來說，誰打贏這一仗誰就贏得了明天。但是到一般的中小開發商不敢也不愿涉足的華南板塊來圈地并不等于成功，只有真正從別人的包圍圈里殺出一條血路，贏得市場的追捧，才是最后的贏家。
那么怎么做出自己的市場呢？尤其是對星河灣的開發商來說，在房地產界的品牌和經驗都比較薄弱，可它為什么竟敢于在這場世紀之戰中打頭陣，并且一亮相就引來幾乎是前所未有的開門紅呢？原因很多，除了本身高人一籌的產品，以及其他一些常規的商業競爭手段外，不可忽略的是，在開盤近兩個月前就開始進行的造勢運動，直到最后火山噴發，星河灣成為板塊效應的直接受益者，徹底打消了市場的疑慮。
我常說：小老板做事，中老板做市，大老板做勢。早在星河灣開盤兩個月前，我們就在廣州當地頗有影響的一些媒體上拋出了對華南板塊的整體看法和絕不含糊的觀點，其結果是一勺水澆到油鍋里，引發了迄今兩個多月還未休止的口水大戰，華南板塊被炒成了最有火藥味的焦點中的焦點，其實在無形中已經吸引了市場的好奇心和注意力，人們都想知道華南板塊到底是什么樣，影響力到底有多大，在這場戰役中誰是贏家。所以，當星河灣坐在華南板塊的火山口上第一個亮相的時候，加之產品天生麗質，其轟動效應和示范效應也就可想而知了。
好風憑借力，送我上青云。無論是做事、做市還是做勢，都是為了贏得市場的回報。立足點不同，境界不一樣，結果自然也不一樣。但凡在競爭中笑到最后的開發商，無一不是相信市場是做出來的信徒。
其他行業的競爭也是如此。究其原因，大概是中國的國情所致。在西方，經過幾百年的工業化進程直到第三次浪潮的到來，已經形成了一套高度發達和規范的市場經濟體系，同時市場的空間越來越小，在尋找新的市場空間的過程中，他們往往借助定量的手段，靠數據、模型來得出結果。
但這種方法如果照搬到中國來就未免有些刻舟求劍了。在中國判斷市場首先是定性的問題，其次才是如何定量；是選擇哪一種方法，然后才是方法怎么應用的問題。中國的市場環境與西方恰恰相反，無序、混亂而充滿活力，是根本無法用數字來精確的，因為最起碼的一點，很多調查得來的數據本身都是經不起推敲的。于是在中國的今天，你可以看到很多悖論，傳統西方同樣的手段應用到中國來，往往會得出南轅北轍的結果來。所以我們更看重這種無序和混亂背后的規律，富有中國特色的規律，研究它，把握它，在此基礎上去結合西方一些先進的手段，才能做出正確的選擇。
另一方面，中國的市場經濟才剛剛起步不久，很多產業和行業都即將面臨重新洗牌和升級換代，現在所謂的一些市場領先者大多只是利用了先行一步的優勢嘗到了甜頭，隨著市場機會的日益均等，應該說真正的較量才剛剛開始。
房地產業也是如此。按照有關資料，房地產在中國至少還有30年的黃金時間，大多數人的居住意識和居住水平還有待提高，城市化進程的道路還很長，凡此種種，都給開發商提供了難得的機遇。正可謂海闊憑魚躍，天高任鳥飛。從這個意義上我們更有理由說：市場是做出來的。
因時、因地、因人制宜
房地產開發是一項龐大的系統工程，故而其整體項目的前期策劃和推進工作極為重要。在此過程中，必須始終貫徹因時、因地、因人制宜的原則，也就是說，任何一種高明的策劃方案和策劃理論，都必須聯系實際，在實事求是的基礎上去創新。
為什么要因時、因地、因人？根據我們的經驗，房地產開發要做到四個字：適度超前。這是一個相對的概念，怎么把握其中的尺度有很大的學問。太超前往往曲高和寡，得不到市場的認可，但純粹地克隆別人，亦步亦趨地跟風也不會有好的市場效果。前者欲速則不達，后者則難逃同質化競爭的怪圈。
如何做到適度超前？首先要因時。何謂因時？時，就是時勢、時機。在此我們更加強調對宏觀和中觀層面的判斷和理解，而這些內容有時候靠局部的、經驗的市場分析是無法得出結論的。
制定戰略的前提是對大形勢的把握和判斷。對大環境、大趨勢的認識和研判是策劃工作展開的基礎。只有在正確的基礎上，才能制定出正確的戰略。在我們的策劃案例中，很多項目的成功首先得益于對宏觀經濟和行業發展大勢的準確把握和認識。
例如，當碧桂園面臨不可避免的死火時，我們看到房地產業正從炒家階段開始進入用家階段，從而在此基礎上制定出一套全新的戰略思路和策略，化危機為機遇，使碧桂園異軍突起；當奧林匹克花園躍躍欲試時，我們早就看到房地產將從實物地產過渡到概念地產階段，從單一地產發展到復合地產階段，因此奧林匹克花園憑借房產和健康產業的成功嫁接，迅速成為業界一顆耀眼的明星；當星河灣躋身強手如林的華南板塊，欲尋覓克敵制勝的競爭之道時，我們審時度勢，為其度身定造了一套“化劣勢為優勢”的領跑策略，終于以快制慢、以動制靜，迅速獲得了一步到位、一夜成名的效果；當中國民營旅游業的第一旗艦宋城集團對企業發展的戰略方向感到困惑時，我們又用自己的泛地產理論指引其找到前進的通途。泛地產理論不是憑空而來，而是結合我們多年來對中國房地產業發展的探索和研究，看到在未來中國的城市化過程中房地產郊區化、大盤化、復合化的發展趨勢，在實踐中一步步總結出來的。
有了對時勢的把握，才談得上因時。接下來是要因地制宜。
房地產的包容性，不僅在于其作為支柱產業所能拉動的數量之多的若干其他行業，更在于對社會的、政治的、文化的等無形資源和要素的整合。
俗話說：一方水土養一方人。房地產開發有很強的地域性，由于其既可以滿足人們生活的基本需求，同時又寄托著古往今來人們對生活方式、對生存狀態的一種理解和追求，因此，尤其不能忽視項目所處地的文化背景和社會內涵。只有吃透了不同區域板塊背后的文化底蘊和社會結構，深入了解風土人情、生活習慣、審美情趣、思維方式，甚至是一些生活中的細枝末節，才可能更好地引導消費者，引導市場。
所以說，在項目開發中，單就項目而論項目有很大的局限性，所謂功夫在詩外，講的正是這個道理。開發商在向其他先進樓盤和地產學習的時候，一定要知道，技術上、功能上的東西是很容易拿來主義的，但其所潛藏的特有的地域文化內涵不可以簡單地移植和照搬，必須與本土的地情相結合，真正做到因地制宜。否則，“桔生淮南則為桔，生淮北則為枳”，這樣的例子不勝枚舉。
因時因地，還要因人。所謂因人，是指房地產開發商一定要對自己的優勢和劣勢，對自身的核心能力和發展潛力有一個全面、清醒的認識，然后運用科學的思路和方法制定出一套量身定造的方案來。
量身定造不等于保守，恰恰相反，只有按照適度超前的思路量身定造，才能更好地發揮企業的核心優勢，才能保證項目的循序漸進和合理開發，才能更好地突顯出項目和企業的個性化和差異化。而通常情況下，一個負責任的策劃方案也必定是量身定造的。因開發商而制宜，是項目可操作性的重要前提。
那么，怎么從根本上解決好因時、因地、因人制宜的問題呢？關鍵還在于掌握科學的思維方式和方法論，在于對現實環境的正確判斷和理解。世間的事物是普遍聯系的，因此我們不能孤立靜止地看問題，而是要用開放的而不是封閉的、復合的而不是線性的、發散的而不是單一的思維方式來發現問題、認識問題、解決問題。這也就是我們所常說的辯證法和唯物論。
做項目，更要做企業
怎樣才算得上成功的開發商？首先當然要有成功的項目，但如果一個開發商僅僅滿足于某幾個單個的項目，那么他就注定永遠只是個體戶，永遠處于散兵游勇的狀態，因為他忽略了企業的發展壯大。這種開發商的特點往往是成也蕭何，敗也蕭何。但凡有遠見、有雄心的開發商在運作項目的同時，十分注重鍛煉自己的企業能力和隊伍建設，也就是我常說的“五出”——出成果、出機制、出人才、出品牌、出網絡。通過項目多元效益的收獲，使企業在項目開發中強身健體，為以后的發展打好基礎。
項目和企業的關系就好比蛋和雞，開發商一開始涉足房地產肯定要先做好蛋，但當蛋做得比較到位了以后，就應該把精力更多地放在怎樣做好雞上。因為只有做好了雞，才能夠從根本上保證每一個蛋的品質。項目品牌和企業品牌的道理也是如此。對想做大的開發商來說，項目的成功只是有形的收獲，在這個過程中更寶貴的是無形的收益，是一個企業發展所必須積累的無形的財富。
奧林匹克花園為什么能夠在北京、上海、廣州等無疑是中國房地產競爭最激烈的地方開花結果？根本上是因為它通過在廣州市附近先后幾個項目的成功實現了“五出”，手里有糧，心里自然不慌。在“五出”當中，最要緊的還是出人才，企業有了自己的“黃埔軍校”，楚雖三戶可以亡秦，在哪里都可以闖出一片天地來。但我們也常常看到一些開發商雷聲大雨點小，或者盲目擴張自食其果，究其原因，無一不是受制或輸在了自己的企業能力上，輸在了人才的儲備上。
因此，做項目，更要做企業；做開發商，更要做企業家。
真正意義上成功的開發商應該是企業家。企業家與一般的開發商的不同在于，前者是吃著碗里的——做項目，同時也盯著鍋里的——做企業，而后者則只局限在碗里的，一味做單個項目，他們看不到未來。什么是企業家呢？西方有一個最簡單的定義，就是在市場經濟中能夠“實現新組合”的人。按照我們的理解，就是要在動態的市場環境中，能夠看清大勢，把握機遇，善于整合一切可利用的生產要素并勇于創新的人。企業家不是一種職業，而是一種稟賦。對一個開發商來說，項目的成功不等于企業的成功，二者之間還有很長的距離；正像一個開發商要想成為一個企業家，必將歷經一個從蝌蚪到青蛙的漫長的演變過程，而只有完成后者的轉換，才可以說是一個真正成功的開發商。
善用外腦
房地產開發是一項復雜的系統工程，隨著房地產市場競爭的日益激烈，以及競爭門檻的不斷抬高，要想在競爭中脫穎而出，項目開發的難度和深度也越來越強，加之眾所周知的高投入、高風險、高回報等特征，房地產開發離不開外腦行業的大力支持。一個項目從前期策劃到項目建設，再到最后的市場銷售、臨門一腳，其涉及因素之雜，環境變化之快，開發周期之長，參與人員之多，可以說項目的成功是集體智慧的結晶。尤其是上千畝的大盤開發，好像一部交響樂而不是獨奏曲，怎么統一和協調各種弦樂、管樂，以及打擊樂等等有很大的學問，樂曲必須有統一的風格和調式，正如項目必須有自己的戰略定位和靈魂。
應該明確的是，盡管在一場演奏會上，有的人站在指揮臺上，有的人則坐在不太起眼的角落，但事實上沒有任何一個人能夠包打天下，彼此間有的只是分工的不同、各自核心能力的不同，并沒有高低貴賤之分；其次，項目或企業的最終決策者還是開發商，在開發過程中各種輔助力量與開發商的關系應該是良性互動的，而不是單向度的。
例如，前面提到的華南板塊新近開盤的星河灣，就充分體現了這一點。這個項目從規劃設計、景觀、室內裝修到后期的物業管理、軟件配套，均按國際標準請來既了解中國又具實力的世界一流公司分工協作，通力打造。美國貝爾高林公司擔綱社區園林、水景設計，澳大利亞柏濤公司負責室內設計，香港五山公司進行生態環境監理，施工則由中國建筑行業的頭號種子選手、七獲魯班獎的中建三局一公司挑大梁。那么我們工作室在其中起什么作用呢？打個比方，其他的專業力量就好比一根根桌子腿，但光有腿沒有桌面也擺不成宴席，所以我們就是搭桌面的人。那么靠什么搭桌面呢？當然離不開戰略和策略層面的設計和引導。一部交響樂不能沒有主旋律和總譜，我們的職責就是確定總譜。有了總譜，發展商作為總指揮就心中有數，可以使樂隊各方在以后的分工協作中有章可循，不至于走樣，才能保證演奏出氣勢磅礴的樂章來。
有一點要提醒開發商或企業家的是，要正確地運用外腦，首先要對外腦行業有一個清醒的認識。不要把外腦時而捧上天，時而又覺得一錢不值。還是毛澤東那句話，內因是變化的依據，外因是變化的條件，外因是通過內因而起作用的。對于一個項目的開發或企業的發展來說，最重要的因素是以企業家為核心的內部資源與能力，外腦則是企業家的憑借力量。一個項目的成功，主要是企業自身操作能力的結果，策劃只能通過企業自主行為才能發揮作用。我曾經形容策劃人和企業家的關系像是火箭和衛星，衛星一旦被送上了既定軌道，火箭也就該自然脫落了。
縱觀中國房地產包括其他行業這些年的發展軌跡，我們可以發現一個不爭的事實：凡是成功或曾經成功的企業，沒有哪一家不是善于借助外腦的高手。反之，那些自以為可以包打天下的企業家即使可以輝煌于一時，但絕不可能燦爛于永遠。
決定借助外腦之后，開發商還需懂得怎么辨析外腦，要對癥下藥，什么時候需要什么樣的外腦機構學問很大。內科病不能到外科就醫，戰略上的問題要請“兵法”高手而不是精于“劍術”的人。有些企業家由于對策劃和策劃人存有誤解，或期望值太高、太不現實，或找錯了“醫生”，最終導致合作半途而廢、不歡而散，并從此諱疾忌醫，染上了“策劃厭惡癥”，由一個策劃大師追星族的極端走向了“策劃無用論”者的另一個極端，其實兩者都是不可取的。
當然另一方面，從事外腦行業的人也要具備優良的職業道德，懂得自立、自強、自尊、自愛，尤其要有一定的超脫精神，在和企業家合作的過程中保持自身的獨立性，不要為眼前的一些蠅頭小利而失去大義，這個大義，就是公信力，是大利益。因為對于策劃行業，尤其是像我們這樣的智力機構，實力固然不可或缺，但歸根結底還是靠口碑、靠公信力吃飯的。
（此文為王志綱在西部論壇上的演講稿）
