王志綱工作室
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編者按
智綱智庫（王志綱工作室）
城市化：從“搭框架”到“精裝修”
之前這20年，中國城市化高歌猛進(jìn)，城市化率從30%提高到56%，創(chuàng)造人類歷史的奇跡，這也是中國房地產(chǎn)的黃金時代，很多地產(chǎn)公司從幾個億做到幾百億、上千億。今天，城市化的紅利仍在繼續(xù)，但是，城市化進(jìn)入下半場了，上半場是“搭框架”，下半場是“精裝修”。
“搭框架”就是拉開框架，大量的新城拔地而起，國外的城市都不如中國壯觀氣派。但粗放的城市化遺留的問題，如棚戶區(qū)和城中村改造、城市公共服務(wù)均等化、環(huán)境治理、地方文化復(fù)興等問題，總是要解決的。城市化下半場進(jìn)入“精裝修”時代，基調(diào)是“人文城市、綠色城市、智慧城市”。
隨著以土地為核心的城市化的終結(jié)，原來拼命圈地擴張的開發(fā)商的日子不好過了。龍湖吳亞軍說的好，“不要把行情當(dāng)成能力”。因為之前很多人的成功靠的是行情，而不是能力。中國房地產(chǎn)的泡沫，不僅是房價泡沫、銷售泡沫，還有能力泡沫和人才泡沫。漲潮時都挺好，落潮時誰沒穿短褲一目了然。接下來的大洗牌，一些巨頭們會越來越強，一些有獨家絕活的中小開發(fā)商也將活得不錯，而剩下的大多數(shù)，要么死掉，要么戰(zhàn)略性退出。
需求：從“吃住行”到“游養(yǎng)娛”
王志綱老師提出，市場需求大勢是從“吃住行”到“游養(yǎng)娛”。“游”，旅游、休閑；“養(yǎng)”，養(yǎng)生、養(yǎng)老；“娛”，文化、娛樂。這是一個重大的趨勢轉(zhuǎn)變。
最近很多公司在“游養(yǎng)娛”領(lǐng)域崛起。以萬達(dá)為例，商業(yè)地產(chǎn)是萬達(dá)的主業(yè)，已經(jīng)做到兩千來億了，萬達(dá)院線的收入不過是地產(chǎn)的零頭而已。但上市之后，院線公司的市值居然達(dá)到地產(chǎn)公司市值的1/2以上，因為院線的市場成長性更被看好。另外，萬達(dá)大舉進(jìn)軍旅游，正在成為中國最大的旅行社、最大的酒店集團(tuán)和最大的游樂園公司，正在進(jìn)軍全球第一。萬達(dá)文旅板塊還包括體育產(chǎn)業(yè)，通過全球并購也將成為全球第一。近兩年，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開始轉(zhuǎn)型，走輕資產(chǎn)路線。萬達(dá)逐步去地產(chǎn)化，志在成為世界級服務(wù)業(yè)巨頭，形成萬達(dá)商業(yè)、萬達(dá)文旅、萬達(dá)電商和萬達(dá)金融四大板塊。
萬達(dá)每一步的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都得益于王健林過人的大勢把握能力。早在2008年，萬達(dá)找智綱智庫策劃其首個文旅項目長白山度假區(qū)的時候，王健林就說，商業(yè)地產(chǎn)我已經(jīng)不太管了，我的下一步棋是文化旅游，我看好這個消費大勢。那時，很多開發(fā)商也蜂擁進(jìn)入文旅地產(chǎn)，但多數(shù)還是拿旅游講故事圈地，最后又回到傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)上，結(jié)果呢，行情好時尚可，行情一不好立馬就套牢了。而萬達(dá)則是實實在在做長線。長白山度假區(qū)，30平方公里，總投資200多億，一出手就做9個酒店、43條雪道的滑雪場，還有大劇院、溫泉和室內(nèi)游樂等項目。開模具是為了復(fù)制，長白山度假區(qū)模具一開出來，就迅速復(fù)制到全國，西雙版納度假區(qū)、武漢中央文化區(qū)、青島東方影都，以及哈爾濱、南昌、合肥、無錫、廣州等萬達(dá)文化旅游城。
2008年，王健林委托智綱智庫策劃首個文旅項目長白山度假區(qū)，之后迅速復(fù)制全國。
盡管萬達(dá)的產(chǎn)品比較粗糙，經(jīng)營上也有一些問題，但總體上，萬達(dá)是以戰(zhàn)略勝出的公司。這是萬科、恒大等地產(chǎn)巨頭所不及的。萬科也有戰(zhàn)略，但沒有好戰(zhàn)略。只有老板才為戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，職業(yè)經(jīng)理人追求的是眼前的績效。萬科是職業(yè)經(jīng)理人管理的公司，淪為“房地產(chǎn)的富士康”并不奇怪。盡管萬科有好的企業(yè)文化和機制，但慣性太強大了，戰(zhàn)略創(chuàng)新談何容易。多數(shù)巨頭們都被慣性綁架了，形成路徑依賴，能成功轉(zhuǎn)型的沒有幾家。
從產(chǎn)品為王到服務(wù)為王，從平臺為王到內(nèi)容為王
由于市場需求大勢是從“吃住行”到“游養(yǎng)娛”，房地產(chǎn)的產(chǎn)品和商業(yè)模式，必然從產(chǎn)品為王到服務(wù)為王，從平臺為王到內(nèi)容為王。
在產(chǎn)品為王的時代，涌現(xiàn)出的佼佼者如星河灣、綠城等，這些公司至今仍然是很有市場的。但是未來光靠產(chǎn)品好是不夠的，更需要有好的增值服務(wù)。原來服務(wù)是配菜，主要物業(yè)管理。未來配菜變主菜，房地產(chǎn)賣的不僅是房子，而是生活方式，服務(wù)有很大延伸空間。未來競爭的焦點是經(jīng)營社群，如何做好增值服務(wù)，讓用戶保持黏性。
前不久我考察了一個一線城市的高端養(yǎng)老項目，硬件和環(huán)境可以說是世界一流，但是只有平臺，缺少內(nèi)容和服務(wù)，現(xiàn)在若干億的重資產(chǎn)沉淀在那里無法變現(xiàn)。未來，在做平臺之前，對服務(wù)資源和內(nèi)容資源的整合，將變得越來越重要。這和萬達(dá)的“訂單地產(chǎn)”一個道理，要先整合內(nèi)容再建平臺。有人把商業(yè)綜合體建好了，招不到商，來找萬達(dá)合作，王健林說，可以啊，但你必須先把已建的物業(yè)全部炸掉，先造殼再去招商是不行的。
從開發(fā)商到運營商，從城市運營商到產(chǎn)業(yè)運營商
未來很多房地產(chǎn)公司將從開發(fā)商演變成運營商，做城市的“精裝修”，運營“游養(yǎng)娛”，做各種垂直細(xì)分的服務(wù)和內(nèi)容。
彩生活上市后，市值居然超過了地產(chǎn)母公司，有人說彩生活也并怎么樣嘛，但彩生活為什么如此受追捧呢？因為它在風(fēng)口上。地產(chǎn)后服務(wù)就是風(fēng)口。沒長出翅膀的豬遲早會摔下來，但在大浪淘沙過程中將成就一批新的行業(yè)巨頭。
再如鏈家，以前開發(fā)商看不上代理公司，代理公司自身也越來越難做，但是鏈家在戰(zhàn)略上創(chuàng)新，超越代理行業(yè)的傳統(tǒng)路徑，插上互聯(lián)網(wǎng)和資本的翅膀，開創(chuàng)新的商業(yè)模式，延伸服務(wù)鏈，迅速做大客戶端，回過頭來，萬科這樣的巨頭也要放下身段尋求合作。
未來，不少開發(fā)商將要向運營商轉(zhuǎn)型，而城市運營商則要向產(chǎn)業(yè)運營商轉(zhuǎn)型。
華夏幸福是從開發(fā)商向運營商轉(zhuǎn)型的成功典范。王文學(xué)和王健林一樣，是一位有雄才大略的企業(yè)家。2001年，我隨王志綱老師為其做戰(zhàn)略咨詢時，華夏公司還是廊坊一家剛成立三年的小開發(fā)商。2002年，在智綱智庫影響下，華夏公司大膽轉(zhuǎn)型，進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)園區(qū)，拿下無人問津的固安工業(yè)園區(qū)，為政府提供規(guī)劃咨詢、招商引資、土地整理、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與運營等服務(wù)，隨后聚焦大北京，在大廠、香河、懷來等地布局。2011年A股上市后，開始全國擴張，迅速崛起，成為全國最大的產(chǎn)業(yè)新城運營商。
2001年，華夏董事長王文學(xué)請智綱智庫做戰(zhàn)略，果斷轉(zhuǎn)型，成為全國最大的產(chǎn)業(yè)新城運營商。
華夏幸福目前的主要收入還是地產(chǎn)，未來可望從產(chǎn)業(yè)新城運營商向真正的產(chǎn)業(yè)運營商轉(zhuǎn)型。華夏幸福正在嘗試生物醫(yī)藥、智能制造、航天、通用航空等專業(yè)園區(qū)的運營。
2015年華夏幸福銷售收入將達(dá)610億，已超越綠城、金地、龍湖等地產(chǎn)巨頭，躋身行業(yè)前十（三年前排名第20）。大公司容易被慣性所綁架，真正能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的鳳毛麟角。華夏幸福能在十多年前果斷轉(zhuǎn)型，是因為先知先覺，也是因為船小好調(diào)頭。今天華夏幸福也成了巨頭，再由運營商2.0向運營商3.0升級，也有困難。然而，作為歷史必然趨勢，真正的產(chǎn)業(yè)運營商已經(jīng)開始浮出水面——不是來自產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)界，而是來自于產(chǎn)業(yè)人自身的覺醒。接下來我在重慶尚盟案例中將會談到。
案例一
