本文選自智綱智庫20周年紀念文集《走向泛地產》緒論。
【正文】
用慣常的比喻方式，如果說中國地產走過的歷程，像一條滾滾東流的長河，那么這條大河20多年來的主流，自然是一大批以快速周轉為核心的發展商，他們順應潮流，趕上了中國經濟高速增長的好時代。
商品房短缺，造就了巨大的市場機會。中國樓市十多年的“黃金時代”中，主流發展商們的戰略，只用三句半就可以概括。其中三句就是：高周轉的資金運作，大規模的土地獲取，適銷對路、可高效復制的產品線；另外半句，就是集團化的管控模式。做好這三句半，核心秘訣在于“天下武功、唯快不破”。
譬如萬科在地產運營中采用“5986” 高周轉模式，即拿地后5個月動工、9個月銷售、第1個月售出8成，產品必須6成是住宅，就一向為業內所推崇。
保利、恒大、中海、碧桂園，這些排名靠前的地產企業，無不加入到高周轉陣營，取得的成績也令人目不暇接。
如是，百億級、千億級大鱷紛紛產生，他們如風卷殘云，縱橫天下。
盡管快速周轉是高速發展的不二法門，但是房地產行業的整體水平進步也是有目共睹。上述企業，以及眾多成功的主流房地產企業，在高速發展過程中，仍能堅持創新，他們保持了企業自身肌體的完善，一次次提升行業標準，從而推動產業格局的變化。
在這強大的“主流”奔涌之際，有一股“清流”始終傍行其間，其作用和影響或許難以估量——他們從未跟隨著“主流”們大唱高周轉，從未把自己策劃業務的重心放在產品、戶型、園林和鋼筋水泥，從未涉足廣告、代理、公關等發展商最舍得一擲千金的專業、技術與執行領域，甚至有發展商多次以給股權、給分紅的重金誘惑，也毫不動容。
二十余年來，他們始終以前瞻性研究的組織者、業務創新的推動者、戰略思想的傳播者為己任——這就是王志綱和他的工作室。
自20年前，王志綱第一次參與房地產核心戰略策劃，即受楊國強委托主持順德碧桂園策劃始，其工作室就確定了在地產行業的發展思路：跳出地產做地產；尋求差異化的、量身訂制的戰略解決方案；堅持在策劃中為項目找魂，為企業找路——項目與企業發展一體化的“啞鈴模式”的戰略道路；堅持只有滿足企業、城市、民眾三方價值，使項目價值最大化而不是簡單的利潤最大化；堅持針對客戶多層次需求，跨界整合多元化的產業資源，形成自身體系化的競爭力。
這樣的發展思路，王志綱工作室稱之為“泛地產”。
在2007年，根據其工作室十余年來策劃實操經驗，王志綱用“一二三四五”概括了泛地產核心思想。
“一枝獨秀”的戰略產品：不落窠臼，不陷紅海，跳出傳統地產常規發展模式做地產。堅持以原創性產品營造獨特競爭力，成為行業標桿，形成獨樹一幟的品牌地位；堅持依托項目構建企業核心優勢、形成支撐企業擴張的戰略模具。
“兩場統籌”的戰略運營：把項目的棋子，放到城市與行業的棋盤上，陽光化推動市場和官場的互動；掛擋區域、產業甚至國家戰略，最大程度地為城市發展承擔引擎、支撐、配套的角色；既獲取政府讓渡的巨大利益空間，更把城市發展的效益收入囊中，最終獲得產品價值的最大化。
“三老滿意”的戰略目標：致力于和諧共生，多元共榮的社會經濟一體化戰略——幫助政府實現城市發展戰略，令“老頭子”滿意；通過項目運營獲得企業成長多元價值，令“老板滿意”；讓原住民、置業者和消費者充分體現其資產、就業、生活、消費價值，令“老百姓”滿意。
“四度協調”的戰略策劃：高度——搶占制高點、把控前瞻性；廣度——擴大項目的輻射力和影響力；深度——圍繞市場需求敏感點確立主題，深度挖掘，精細化開發；關聯度——跨界整合多種產業、文化、環境、區位資源，形成自我中心化的價值體系。
“五出效益”的戰略價值：堅持著眼于“出成果、出機制、出品牌、出人才、出網絡”的利潤增長、團隊成長、模式成型、品牌提升、協作體系一體化成長的多元效應，從而使項目成為企業發展的最佳基石。
這20多年來，中國經濟經歷了從市場開放，推動民營經濟起飛，到城市運營，大投資大項目推動城市擴張，再到產業升級，推動產城互動三個重要發展階段。與之相匹配的，是公眾、政府、產業對地產不同需求敏感點的變遷。而中國地產這條長河，也蜿蜒流淌，經歷了從短缺時代以產品為核心，到城市擴張時代以社區為核心，再到產城互動時代以產業為核心的發展重心轉移。王志綱工作室始終如一股清流，其推行的“泛地產”概念，更緊緊把握時代的敏感點，歷經時代變遷而愈顯其前瞻預見性。
王志綱總結的這個“一二三四五”，作為“泛地產”的核心思想已經歷了20年的成長與跨越，一次次的實踐證明其行之有效。
20世紀90年代到21世紀初，中國社會經濟以市場開放搞活為先導，“一部分人先富起來”，導致了新的社會階層分化。
不到十年間，三個人群的崛起最為引人注目：一是洗腳上田，大膽創業，迅速撈到第一桶金的“土豪”；二是憑借原有政治資本、知識資本快速上升的“新貴”；三是憑借自身努力成為社會中層的政商知識人群，俗稱“中產”或“小資”，在當時也稱之為“新知”人群。
王志綱工作室敏銳地意識到：抓住這三個人群成為最具價值的置業主力人群的價值在于：你不僅能賣出房子本身的價值，還能賣出附加值；不僅能做出產品的高價值效應，還能吸引社會的關注，做出品牌效應；不僅能體現項目效益，而且有可能為企業發展樹立品牌，形成產品模式，并推動企業戰略的縱深發展。而根本原因在于，這些人不僅愿意為房子的功能與地段買單，還有一個共同的敏感點：愿意為自己的生活方式買單。
這一時期，“萬招保金”四大房企因為具備當時先進的行業水平，以及大資本背景而開始全國擴張。以廣州為代表的一些民營房企開始嶄露頭角，大膽地應客戶需求進行創新，以引領和推動行業發展為己任，并迅速發展壯大。其中，王志綱工作室主導過相當部分具備全行業影響力的房企發展策劃，推動了當時一些仍只能算是中小規模的房企發展，直至與最領先的大型房企比肩成為“巨無霸”。
可以列舉一些閃亮至今的成果：
⊙2000年，王志綱與郭梓文在奧園
碧桂園面對珠三角洗腳上田的第一代“土豪”們，喊出一個沿用至今的口號，“給你一個五星級的家”；星河灣為渴求品質的“新貴”們，“打造中國地產的勞斯萊斯”，并且說到做到；奧園給了敏感于成長的“新知”們驚喜，“生活就像高爾夫”……因為這些案例，王志綱工作室將這一時期總結為以生活方式的營造為導向的泛地產時期。
從21世紀初到2007年左右，是王志綱工作室根據行業實際狀況對泛地產進行劃分的第二階段。進入21世紀的中國，第一個發展浪潮，是讓世人瞠目結舌的大規模城市化運動。幾乎所有城市，都在一夜之間打破格局，拉開骨架高速擴張。
一個有趣的例子是，1999年王志綱工作室為星河灣所做的整體策劃中，提出郊區地產成為主流，高尚住宅將大規模在郊區涌現的判斷時，在場的地產專家和職業經理人都搖頭質疑。但不過十年，大家紛紛發現自己工作生活的環境都變了，即便不是住在郊區，就是在為郊區大盤服務。這說明，人們的觀念往往趕不上那個時代發生的巨變。
這一階段，因城市高速發展造成的巨大需求——新區擴張與土地開發、城市功能設施的完善、城市發展引擎與配套的建設，產業整合與產業平臺的建設……提供了巨大的商機，推動中國地產進入一個全新的時代。
在為星河灣、奧園、龍湖地產提供戰略策劃，找定位、開模具、定打法，引爆市場的同時，王志綱工作室另一個戰線已經啟動——在天津、成都、西安、重慶等多個城市為政府城市戰略、新區開發、產業發展、園區建設、城市營銷等多個領域的戰略咨詢。
一方面，星河灣等企業已經成名，正各自以自己的方式尋求發展，而萬科這樣的行業領頭羊早已在全國跑馬圈地，探索快速開發模式；
另一方面，各地方政府部門與其關聯的企業也在采取自己的方式直接推進城市建設，其體量并不遜色于這些大型房企。
地產開發的格局，在這一時期發生了改變，雖然這可能是中國特色，但王志綱工作室再一次敏銳地把握到政企互動的巨大空間，開始著眼于“兩場統籌”的戰略與“三老滿意”的戰略目標，啟動了一系列市長與市場“雙人舞”的戰略策劃。難能可貴的是，一批雄心勃勃，目光遠大并富于成長性的企業家和政治家能夠厘清職能，身體力行地開始了轉型的探索與實踐，為王志綱工作室的理論提供了成功的實際案例。
這個時期，在王志綱工作室的策劃主導下，我們看到有代表性的成果：
