王志綱工作室
微信號：wzggzswx
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【編者按】中國地產業像過去“圈地、融資、建樓、賣樓”那樣簡單的暴富游戲，已經難以為繼。明天的奶酪在哪里？地產轉型勢在必行，但戰略如何制訂？土地如何獲取？產品怎樣研發？資源怎樣整合？經營怎么持續？團隊怎么更新？方向、模式、策略、突破……一系列戰略轉型的關鍵問題上，發展商何去何從？
王志綱工作室在過去十幾年中，為萬達進軍旅游地產的長白山旅游度假區、龍湖進軍休閑地產的“山海湖戰略”、星河灣聚焦頂級豪宅市場的北京戰役、華夏幸福專注產業新城的固安工業園以及全國首個養老地產經典項目上海親和源養老社區等大中小發展商度身訂制了轉型升級戰略，集十年探索，并瞻望中國社會轉型的趨勢，對這一重大課題進行了系統性深入研究。
六月上旬，工作室戰略研究院副院長、工作室戰略資源整合中心總經理云亮應百銳大講堂上海總裁研習會邀請，與保利、碧桂園、綠地、仁恒、安徽皖投、神州數碼、雅戈爾等多家業內大鱷及眾多中小房企核心高管分享了“中國地產戰略轉型的探索與思考”的課題，得到熱烈反響。現擇其精要，以饋關注。
地產戰略轉型——新趨勢
支撐地產高增長的六大支柱已折其四：過去二十年，國際產業轉移與國內經濟高速增長、城市擴張與行業政策支持、剛性需求與投資饑渴這六根支柱，支持了地產價格與成交量的高增長，也形成了巨大的泡沫。而今，前四者已經不可持續。剛需、投資的需求也已發生了深刻的變化。
維系發展商暴利模式的四大法寶已失其三：二十年來，低成本圈地、低成本融資、高周轉運營與預售管理制度這“四大法寶“維系了發展商的暴利。而今，前三者已難以為繼。
政策變臉：治標與治本兩個導向——時下種種關于政府地產調控政策會失效的議論已經是個偽命題——政府需要時間，完成財政收入模式調整——使對土地財政的依賴，轉型成為可持續的稅收模式。行政干預式的調控，無非為此爭取過渡時間——“先治標后治本，治標是為治本爭取時間。”李克強總理此言，針對房地產再合適不過。一旦完成這個轉型，政府就可以從容處理另一個難題：促使房地產行業利潤的合理化。與此同時，投資者對商品房的投資考量標準也會發生進一步的變化。
大鱷們的四個游戲與中小企業的困境：目前，房企的分化已經非常明顯。一方面，百億級別的大鱷們在自己十年來布下的棋局上從容進行著市場規模化、運營高周轉、產品細分化、融資多元化這四個游戲。隨著局勢的變化，資金滾動為核心的高周轉模式風險越來越大；企業運營逐漸回歸香港模式——“高投入低周轉”的項目中心模式勢所難免。另一方面中小企業面臨著五大困境——缺資金、缺資源、缺平臺、缺團隊、缺土地。在未來幾年，將有30%到50%的房企淘汰出局。
三種企業最先被淘汰：特別是那些一味追逐短期暴利的機會主義偏執狂、關系至上的資源獵取者、僵守舊有模式的保守派將難以轉型求生，最先為大勢所棄。
從支柱產業的寶座上走下神壇，回歸國家經濟的輔助型、配套型的產業，這是房地產業的必然走勢。
地產戰略轉型——新空間
需求嬗變的三大轉變和需求心理八個時尚特征：引導這一輪戰略轉型的，首先是需求的變化。客群需求的細分是用家市場的核心；文化導向成為了除生命周期、支付能力之外，衡量不同客群需求差異的第三極；具體物業與場所，往往寄托著越來越多元化的需求；而需求敏感點隨著新一代置業者和消費群的出現，持續地分化、轉移。客群需求心理呈現出多種耐人尋味的變化——需求觀念的回歸化、需求載體的輕型化、消費導向的體驗化、消費結構的混搭化、接受心理的娛樂化、接受模式的碎片化、溝通渠道的終端化、傳播概念的快時尚化。即便我們常說的剛需，也不再是小戶型那么簡單，而應以多元化的視角進行重審。
區域選擇轉向的四個新標準：以往我們常用的一二三線城市的分類方式，只適用于常規商住房范圍。地產界需要在此之外，以四個新標準重估不同區域的價值：一是戰略重估：以國家、區域、產業戰略的眼光重新評估區域發展前景；二是格局重審：以大交通變局、環境再造科技等全新眼光重新審視區域格局與資源價值的變化；三是能級重定：把握需求變化趨勢，重新衡量區域幅射力與影響力，四是自我重判：企業要根據自身實力、資源和特點重新判斷適宜性的區域選擇。全新的視角下，我們發現，一些“養在深閨人未識”的優質資源浮出水面。如多省交界的“三不管”地帶，未來可能是具備廣闊的市場幅射力，擁有獨特的生態、文化資源而且物美價廉的稀缺空間。
中小房企進入三、四線城市的三種策略：大企業將在15—20個城市角逐份額；而中小企業亦可在細分市場上劍走偏鋒。房企進入三、四線城市，是高舉高打，還是深耕細作，抑或快進快出、應結合區域與自身特點出發，精心制訂戰略。此前以恒大為代表，全面撒網三四線，而今又如退潮般重歸一二線的盲目進退，正是未能充分研究，制訂中國三四線城市差異化進入戰略而致的困境
房企對接新型城鎮化的兩個重要角度：產業導入與消費對接兩個角度承接新型城鎮化戰略，則是房企進入更廣闊市場的核心問題。
一個復合集成的世界：隨著城市發展從搭框架進入精裝修階段，產業發展從單一導向到綜合集成導向，隨著需求與消費模式升級與多樣化，一個復合集成的時代已經來臨。從城市到鄉村，呈現出城市功能型、產業主導型、核心資源導向型、重大項目聚集型、單一客群導向型與消費聚集型等多種形態的“綜合體”。打造復合集成的世界，亦進一步推動房企由單一物業形態的建設銷售的開發商，轉向多元整合，綜合開發與持續經營的綜合運營商。
行業新空間的五大變化：商業地產、產業地產、養老地產與休閑度假地產成為地產轉型的主戰場。隨著社會經濟發展模式的轉型，這些領域不約而同地呈現出五個全新的變化——“需求上從大眾單一導向到小眾多元導向；產品上從平臺為王到服務為王；開發建設上從搭框架到精裝修；模式上從銷售制勝到經營制勝；運營上從效率領先到持續經營”。
房企轉型分流五大走勢：在上述大趨勢下，以住宅為主業的發展商陣營將逐步走出住宅產業，向五個領域分流：成為固定資產經營機構、特定人群生活方式的集成運營商、新地產空間的綜合運營商、地產金融供應商；當然還有一些中小企業，形成抱團求生的投資聯盟。
中國地產曾經三次戰略轉型：近20年來，中國地產經歷了三次轉型——第一次轉型發生在90年代中期，以產品主義為導向，從炒家市場轉型為用家市場；第二次轉型發生于本世紀初，以大盤開發為導向，從住宅產品建設為主體轉型為綜合社區開發為主體；第三次轉型發生在2005年—2007年間，從項目管理為重點轉型為集團化企業管理為重點。以五年為一個階梯的高增長，三次轉型，房企孜孜不倦，銳意求新，成效卓然，此后迎來了中國樓市量價齊飛的“黃金七年”。
第四次戰略轉型已經開始：近幾年的短期暴利，推動了以“低投入、高周轉、模塊化、短期高額回報”為導向的企業運營模式，令房地產企業家精神委靡，企業團隊精英精神幾近喪失。而今，新一輪的轉型，將以“需求細分為導向，整合運營為核心，以持續經營為主體”，勢必推動企業進入新一輪的戰略調整。
地產戰略轉型——新對策
綜合十年來工作室參與房企戰略轉型策劃與顧問的經驗，工作室認為：其轉型成功之路，將面對六大難關——戰略之惑、研發之迷、土地之困、整合之疑、經營之難與團隊之憂。這六個難關能否突破，決定了企業在第四次戰略轉型中能否殺出一條生路，成為行業英雄。
戰略之惑——關于戰略導向還是機會主義的六個常識性判斷：我曾私下問10個以上銷售規模在50億以下的房企老板：5年后，你的企業會怎樣？能說得出個一二三的，可謂鳳毛麟角！核心問題在于：這些企業已經失去，或正在逐漸失去在一二線城市主流市場上競爭的能力。很多企業基于這一背景惶惑問路，提出了專注于旅游度假、商業、產業、養老等等領域的戰略構想，但是由于缺乏系統性的戰略研究支持，一旦發現有可能捕捉到某個機會，立即放棄原有的“戰略”，如餓虎撲食，向著以現金流為核心的“機會”狂奔而去。工作室認為：中國當下的地產格局，采取“戰略導向下的有限機會主義”是個較合理的選擇。戰略導向基于六個常識性的判斷：有多大發展空間（前景）？是否合適我（核心能力）？做什么（企業與業務定位）？派誰去做（團隊）？是否支付得起（條件）？輸不輸得起（風險）？
研發之迷——“戰略模具”的五個要素和四大研發策略：廣州星河灣、萬達長白山、龍湖青城小院、上海親和源……這些企業進入新領域的首發項目，必然承擔著為企業戰略“開模具”的責任。
這個“戰略模具”應當具備五個要素：一是在投資效益和客戶價值方面，能滿足正常開發的要求；二是承載企業戰略——從拿地、產品、銷售與運營層面可高效復制并持續發展：三是實現市場差異化突圍并樹立新的品牌地位；四是訓練新型團隊；五是引導各種戰略合作資源的聚焦，探索全新的運營體系和整合模式。戰略研發是房企，特別是中小房企最重要，也是最具挑戰性的突破。其核心在于企業領導層必須確立以企業發展與項目運營并重——“啞鈴模式”為核心的戰略導向 ；實施決策傾斜、研發成本、糾錯機制、標竿學習、創新導向等層面的戰略管理；搭建體制外結構內，借外腦練內功的策劃——設計——整合——運營一體化的戰略平臺；并在首期啟動項目取得“出成果、出模式、出團隊、出網絡、出品牌”的“五出”戰略突破。戰略導向、戰略管理、戰略平臺和戰略突破這四大策略，是“開模具”的關鍵研發策略。
土地之困——長短互生，“三老滿意”的土地獲取策略：土地資源獲取的模式正在發生著不可逆轉的變化。“概念+協議”的圈地運動時代已經時過境遷，以產業投入換住宅用地的模式也受到政府嚴格管控，產業與住宅分離的模式日漸難為。工作室在大量政企互動的策劃中，提出“三老滿意”模式——政府（老頭子）關注長期發展與短期政績；企業（老板）關注長期經營與短期套現；公眾（老百姓——原著民與客群）關注長期生存與短期使用。這三者的長中短期利益應在項目發展戰略層面得到統籌，并形成互動互利，共生共贏的合作模式，因此，先做戰略后規劃，先開模具后拿地，先造勢后整合，才能讓房企的土地獲取在戰略層面上取得主動，并為后期持續發展打下良好的基礎。
整合之疑——構建差異化、可持續、無縫對接的資源整合模式：房企進入新的領域，面對全新的專業空間，不可能事必親躬，包打天下；必然整合各種戰略投資、經營合作資源，形成項目構建與經營管理服務體系。簡單的委托、合作甚至并購，導致了發展商與各類經營機構的短期蜜月與快速破裂，核心問題在于雙方的商業模式與長中短期風險、利益難以形成有效對接。解決這一問題首先基于企業從戰略層面明確合作的意義與使命，并通過對雙方責任分擔、風險分割、利益交織、營收錯位、能力互補與長短期安排六個層面的深入研究與溝通，從投資、運營、財務、管理、團隊多個角度對接，才能保障雙方甚至多方在合作中實現持續共贏。
經營之難——格局第一、體系第二、專業第三：地產發展至今，單一品類的開發越來越少，多產業、多業態復合集成的綜合開發越來越多。以往房企擅長以住宅為主體，組合多種配套的“大盤”；而今“配套”往往成為主題，需要持續經營，可銷售的住宅反而成為配套。在經營性成份大大增加的基礎上，一方面項目經營如酒店、學校、旅游景區和設施、產業園區、商業等走向高度專業化；同時，更重要的是項目整體多元化的持續經營，使對固定資產沉淀和經營心存恐懼的房企望而生畏。尤其是遠離繁華城市的遠郊大型項目，首先要考慮的是“造勢”——對需求的引導與經營格局的營造；其次是“塑形”——構建項目經營體系，形成引擎項目、平臺項目和各子項目之間的客群分享、功能互補、經營互動與成本分擔；在這兩個層面上，才是“優術”——由職業團隊解決的各項目專業經營問題。前兩者搞不好，具體項目僅從專業技術著手往往無力回天。
團隊之憂：打造創業精神共同體的“六個一”工程：企業轉型進入新領域，團隊組建上經常出現三種現象：一是“空降”——從名企挖人，往往因其水土不服而失望；二是“啃老”——重用老忠臣，難免因其慣性與經驗之囿，難以對接新領域的探索而失策；三是“拔苗”——大膽啟用新人，總是由于經驗不足而失措。戰略轉型需要以打造一個創業精神共同體為目標，建設一個種子型、學習型與整合型的骨干團隊；營造一種精神導向第一、利益導向第二的企業文化；實施一套先創機制、后搭平臺的組閣策略；形成一個新舊混搭，內外互動的創新組合；進行一場以大愿景、新機遇為導向的戰略人才招聘；經歷一個從戰略研發到戰略突破的磨合與歷練過程。
