王志綱工作室
微信號：wzggzswx
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王志綱工作室做企業發展戰略同一般的管理咨詢公司有所不同，應該說更具有東方智慧的特點，或者說是中國式的企業發展戰略咨詢模式。
一般的管理咨詢公司的模式是：第一步，進入宏觀背景和企業內部的調查;第二步，進行行業的分析;第三步，采取西方管理咨詢的方法對調查結果進行分析，例如波特的競爭分析法、SWOT分析法、麥肯錫的7S模式等;第四步，提出企業發展戰略的定位、措施等。
而工作室則不同。在做紅蜻蜓發展戰略的時候，我們首先就要從大處著手。
第一步，所謂“一方水土養一方人”，首先要研究的是溫州人、溫州商幫以及中國諸多商幫為什么會衰落，要找到其中的規律性的東西，這是溫州企業家最為關心的內容，也是溫州企業發展的大趨勢。結果，我們發現溫州企業無論是內部的管理模式還是外部的營銷模式，實質上都與國內外教科書上介紹的管理內容完全不同。比如說，同樣是連鎖加盟店，國外的連鎖加盟店是建立在連鎖加盟合約基礎上的，而溫州的連鎖加盟企業則是建立在人脈基礎上的。這也是為什么在中國商業信譽的基礎還沒有完全形成的市場環境中，許多國內的連鎖店在發展到一定規模時往往會因為某一個偶然的因素迅速崩盤的原因。
其實，溫州商幫和廣東商幫、寧波商幫的運作模式也都不相同，而這是企業和企業家運作的基礎。最近聽說一家世界500強的外資企業要收購溫州的一家著名企業，如果不了解溫州企業的運作模式和文化特征，最后的結果可想而知。
第二步，研究企業發展的規律，也就是研究企業共性的東西。
例如通過對企業生命周期的研究，我們發現有三個規律：第一是“十年”現象。一個企業的成長周期中存在一個潛在的“十年再造”規律;第二個規律是企業發展有一定的生命周期，企業的生命周期主要包括7個階段：創業階段、擴張階段、規范階段、鞏固階段、多元化階段、整合階段、衰落或復興階段。紅蜻蜓集團正面臨著從創業階段向規范管理階段轉換的關鍵點;第三個規律是，如果不能完成從個人創業1000萬元到企業群體創業1個億的跨越，企業的形態就永遠是“個體戶”。溫州的許多中小企業都沒有跨越這個門檻。國內許多管理咨詢機構往往也忽略了這個因素，誤把一個創業型企業的戰略當做國內外例如海爾、IBM、沃爾瑪等成熟型的企業戰略的模板進行分析。
第三步，研究企業內在的系統。
企業是一個綜合體，西方式管理咨詢的模式將企業內在系統分解成若干個組成部分：組織結構、人力資源、財務管理、產品營銷……而實際上，企業的目標是生存和發展，不同的產品需要不同的組織結構，不同的區域文化采用不同的組織結構，不同的領導適應不同的組織結構。不能從系統的角度全面地審視企業的戰略，只是根據國外著名企業的理念編幾個口號、說幾個大的目標，例如“成為中國一流的企業”等，對企業來說要么是隔靴搔癢，要么是誤人子弟。
第四步，研究企業領導或者說企業家群體。
理論上講，沒有一個成功企業的模式是完全一樣的。為什么呢？因為每一個企業的領導者都有著完全不同的性格和追求，有著不同的成長歷程。對于一個創業型的企業或沒有成熟的企業來說，企業的發展一定會烙上企業家的印記，也就是說“企業是企業家的物化，企業家是企業的人格化”。例如，在溫州制鞋行業里，紅蜻蜓集團董事長錢金波和奧康集團的董事長王振濤都屬于中國鞋業的領軍人物，但是由于兩個人的性格不同，企業的戰略和運作模式也完全不同，如果你把給紅蜻蜓集團的戰略交給奧康集團，結果是可想而知的。
第五步，研究中國諸多的行業發展趨勢，尤其是一些新興行業的發展趨勢，當然包括企業目前所從事的行業。
我們經常講“跳出什么做什么”。為什么呢？如果一開始就只研究企業原來從事的行業（用波特競爭理論），對于一個快速變化的世界來說，未必就是合理的。許多企業就是因為只關注自己所從事的行業，當一個行業周期結束之后（我們把它稱做戰略機遇期），企業無論在細節上如何努力都很難獲得良好的效益。你可以看到，中國的家電時代催生了一批像海爾、海信、長虹、TCL等世界級的家電企業;通訊時代又催生了一批像華為、中興通訊、大唐、中國移動等世界級的通訊企業;網絡時代催生了一批像新浪、阿里巴巴、百度等網絡新秀;生活水平提高催生了像蒙牛、伊利等乳制品企業……對于一個企業或者說一個企業家來說，現在從事的行業不一定是最適宜企業發展的行業，或者說不一定是最適宜這個企業家的理想行業。
當然，制定一個企業的發展戰略還是要關注競爭者、關注行業、關注企業的機制和體制、關注企業的人力資源等等，但最重要的是如何“量體裁衣”，全面系統地認識企業和企業家，尋找最適宜企業和企業家發展的空間和路徑。
----- 文章節選王志綱工作室戰略思想文庫《找魂》一書
（本文作者：工作室北京戰略策劃中心總經理 任國剛）
