王志綱工作室
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編者按
智綱智庫（王志綱工作室）
城市化：從“搭框架”到“精裝修”
之前這20年，中國城市化高歌猛進，城市化率從30%提高到56%，創造人類歷史的奇跡，這也是中國房地產的黃金時代，很多地產公司從幾個億做到幾百億、上千億。今天，城市化的紅利仍在繼續，但是，城市化進入下半場了，上半場是“搭框架”，下半場是“精裝修”。
“搭框架”就是拉開框架，大量的新城拔地而起，國外的城市都不如中國壯觀氣派。但粗放的城市化遺留的問題，如棚戶區和城中村改造、城市公共服務均等化、環境治理、地方文化復興等問題，總是要解決的。城市化下半場進入“精裝修”時代，基調是“人文城市、綠色城市、智慧城市”。
隨著以土地為核心的城市化的終結，原來拼命圈地擴張的開發商的日子不好過了。龍湖吳亞軍說的好，“不要把行情當成能力”。因為之前很多人的成功靠的是行情，而不是能力。中國房地產的泡沫，不僅是房價泡沫、銷售泡沫，還有能力泡沫和人才泡沫。漲潮時都挺好，落潮時誰沒穿短褲一目了然。接下來的大洗牌，一些巨頭們會越來越強，一些有獨家絕活的中小開發商也將活得不錯，而剩下的大多數，要么死掉，要么戰略性退出。
需求：從“吃住行”到“游養娛”
王志綱老師提出，市場需求大勢是從“吃住行”到“游養娛”。“游”，旅游、休閑；“養”，養生、養老；“娛”，文化、娛樂。這是一個重大的趨勢轉變。
最近很多公司在“游養娛”領域崛起。以萬達為例，商業地產是萬達的主業，已經做到兩千來億了，萬達院線的收入不過是地產的零頭而已。但上市之后，院線公司的市值居然達到地產公司市值的1/2以上，因為院線的市場成長性更被看好。另外，萬達大舉進軍旅游，正在成為中國最大的旅行社、最大的酒店集團和最大的游樂園公司，正在進軍全球第一。萬達文旅板塊還包括體育產業，通過全球并購也將成為全球第一。近兩年，萬達商業地產開始轉型，走輕資產路線。萬達逐步去地產化，志在成為世界級服務業巨頭，形成萬達商業、萬達文旅、萬達電商和萬達金融四大板塊。
萬達每一步的戰略轉型，都得益于王健林過人的大勢把握能力。早在2008年，萬達找智綱智庫策劃其首個文旅項目長白山度假區的時候，王健林就說，商業地產我已經不太管了，我的下一步棋是文化旅游，我看好這個消費大勢。那時，很多開發商也蜂擁進入文旅地產，但多數還是拿旅游講故事圈地，最后又回到傳統的房地產開發上，結果呢，行情好時尚可，行情一不好立馬就套牢了。而萬達則是實實在在做長線。長白山度假區，30平方公里，總投資200多億，一出手就做9個酒店、43條雪道的滑雪場，還有大劇院、溫泉和室內游樂等項目。開模具是為了復制，長白山度假區模具一開出來，就迅速復制到全國，西雙版納度假區、武漢中央文化區、青島東方影都，以及哈爾濱、南昌、合肥、無錫、廣州等萬達文化旅游城。
2008年，王健林委托智綱智庫策劃首個文旅項目長白山度假區，之后迅速復制全國。
盡管萬達的產品比較粗糙，經營上也有一些問題，但總體上，萬達是以戰略勝出的公司。這是萬科、恒大等地產巨頭所不及的。萬科也有戰略，但沒有好戰略。只有老板才為戰略負責，職業經理人追求的是眼前的績效。萬科是職業經理人管理的公司，淪為“房地產的富士康”并不奇怪。盡管萬科有好的企業文化和機制，但慣性太強大了，戰略創新談何容易。多數巨頭們都被慣性綁架了，形成路徑依賴，能成功轉型的沒有幾家。
從產品為王到服務為王，從平臺為王到內容為王
由于市場需求大勢是從“吃住行”到“游養娛”，房地產的產品和商業模式，必然從產品為王到服務為王，從平臺為王到內容為王。
在產品為王的時代，涌現出的佼佼者如星河灣、綠城等，這些公司至今仍然是很有市場的。但是未來光靠產品好是不夠的，更需要有好的增值服務。原來服務是配菜，主要物業管理。未來配菜變主菜，房地產賣的不僅是房子，而是生活方式，服務有很大延伸空間。未來競爭的焦點是經營社群，如何做好增值服務，讓用戶保持黏性。
前不久我考察了一個一線城市的高端養老項目，硬件和環境可以說是世界一流，但是只有平臺，缺少內容和服務，現在若干億的重資產沉淀在那里無法變現。未來，在做平臺之前，對服務資源和內容資源的整合，將變得越來越重要。這和萬達的“訂單地產”一個道理，要先整合內容再建平臺。有人把商業綜合體建好了，招不到商，來找萬達合作，王健林說，可以啊，但你必須先把已建的物業全部炸掉，先造殼再去招商是不行的。
從開發商到運營商，從城市運營商到產業運營商
未來很多房地產公司將從開發商演變成運營商，做城市的“精裝修”，運營“游養娛”，做各種垂直細分的服務和內容。
彩生活上市后，市值居然超過了地產母公司，有人說彩生活也并怎么樣嘛，但彩生活為什么如此受追捧呢？因為它在風口上。地產后服務就是風口。沒長出翅膀的豬遲早會摔下來，但在大浪淘沙過程中將成就一批新的行業巨頭。
再如鏈家，以前開發商看不上代理公司，代理公司自身也越來越難做，但是鏈家在戰略上創新，超越代理行業的傳統路徑，插上互聯網和資本的翅膀，開創新的商業模式，延伸服務鏈，迅速做大客戶端，回過頭來，萬科這樣的巨頭也要放下身段尋求合作。
未來，不少開發商將要向運營商轉型，而城市運營商則要向產業運營商轉型。
華夏幸福是從開發商向運營商轉型的成功典范。王文學和王健林一樣，是一位有雄才大略的企業家。2001年，我隨王志綱老師為其做戰略咨詢時，華夏公司還是廊坊一家剛成立三年的小開發商。2002年，在智綱智庫影響下，華夏公司大膽轉型，進軍產業園區，拿下無人問津的固安工業園區，為政府提供規劃咨詢、招商引資、土地整理、基礎設施建設與運營等服務，隨后聚焦大北京，在大廠、香河、懷來等地布局。2011年A股上市后，開始全國擴張，迅速崛起，成為全國最大的產業新城運營商。
2001年，華夏董事長王文學請智綱智庫做戰略，果斷轉型，成為全國最大的產業新城運營商。
華夏幸福目前的主要收入還是地產，未來可望從產業新城運營商向真正的產業運營商轉型。華夏幸福正在嘗試生物醫藥、智能制造、航天、通用航空等專業園區的運營。
2015年華夏幸福銷售收入將達610億，已超越綠城、金地、龍湖等地產巨頭，躋身行業前十（三年前排名第20）。大公司容易被慣性所綁架，真正能戰略轉型的鳳毛麟角。華夏幸福能在十多年前果斷轉型，是因為先知先覺，也是因為船小好調頭。今天華夏幸福也成了巨頭，再由運營商2.0向運營商3.0升級，也有困難。然而，作為歷史必然趨勢，真正的產業運營商已經開始浮出水面——不是來自產業地產界，而是來自于產業人自身的覺醒。接下來我在重慶尚盟案例中將會談到。
案例一
