王志綱工作室
微信號：wzggzswx
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縱觀中國房地產(chǎn)的市場化進程，10余年來各路英雄如過江之鯽，亂紛紛你方唱罷我登臺，開發(fā)商從一個板塊殺到另一個板塊，從城市中心殺到郊區(qū)，從地方殺向全國。大江東去，有的人奇跡般崛起，又泡沫般消失；有的人在偶然中成功，又在必然中越走越穩(wěn)；有的人昨天還是名不見經(jīng)傳的后起之輩，轉(zhuǎn)眼已是業(yè)界舉足輕重的選手；有的人卻恰恰相反，正悄悄退出歷史的舞臺。市場經(jīng)濟的規(guī)律告訴我們：永遠(yuǎn)有新生，永遠(yuǎn)有死亡。那么，在這新生與死亡的輪轉(zhuǎn)背后，在成功與失敗的交替背后，有沒有經(jīng)驗和規(guī)律可循呢？
戰(zhàn)略至上
今天的房地產(chǎn)開發(fā)早已不是一般意義上的蓋房子、賣房子了，逐漸呈現(xiàn)出的大盤化、郊區(qū)化發(fā)展趨勢，是房地產(chǎn)競爭的必然，也是市場行為與城市化進程的合拍。如果是城市中心區(qū)的小盤，說實話只要產(chǎn)品到位，賬算得過來，有一兩個新鮮的賣點就夠了，策劃的意義也顯得不那么重要，但如果是像華南板塊這樣的地方，或者像幾年前同屬廣州番禺但稍偏北一點的洛溪板塊，發(fā)展商所面臨的不僅是圖紙和產(chǎn)品的競爭，更要懂得怎么引導(dǎo)市場、創(chuàng)造市場，那么項目的前期策劃，可以說就是生死攸關(guān)的事情了。
有句英格蘭諺語說：對于一艘沒有航向的船來說，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)。由于房地產(chǎn)業(yè)的特殊性，策劃與之結(jié)下了不解之緣。策劃也隨之體現(xiàn)為不同的分工，比如營銷策劃、廣告策劃等等。在諸多策劃中，我認(rèn)為，戰(zhàn)略策劃是第一位的，它是項目成功運作的源頭，是決勝先機之所在。簡單地說，就是為項目開發(fā)制定出科學(xué)的航海圖，戰(zhàn)略上有了譜，任憑風(fēng)吹浪打都不會迷失方向。
所謂戰(zhàn)略，就是要回答項目企業(yè)所面臨的四個基本問題：我是誰？我從哪里來？我現(xiàn)在在哪里？我要到哪里去？
我是誰？古人云：“知人者智，自知者明；勝人者有力，自勝者強。”企業(yè)在項目運做之前必須對自己有一個客觀而全面的認(rèn)識，知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。許多開發(fā)商忙于項目的實際運營，常常忽略了對自身的分析和把脈；而策劃人剛好相反，所謂旁觀者清，我們搞策劃的基本內(nèi)容之一就是首先幫助開發(fā)商或企業(yè)家解答“我是誰”的問題。
我從哪里來？這個問題是要搞清楚企業(yè)的發(fā)展歷史，以及企業(yè)長期積累下來的企業(yè)文化和機制，從而使企業(yè)能夠更好地對自身的優(yōu)劣因素進行揚棄，輕裝前進。同時，了解自身歷史，也可以更加清楚地確定自己的核心能力和潛在優(yōu)勢。
我現(xiàn)在在哪里？就是企業(yè)要對自身的現(xiàn)狀和所處的環(huán)境有一個準(zhǔn)確的分析和認(rèn)識，從而有的放矢地確立自己的戰(zhàn)略方向。
我到哪里去？在前面三個問題搞清楚之后，就可以來確定企業(yè)和項目戰(zhàn)略定位的問題了。這也是令許多企業(yè)家頭疼的問題。這個方向和目標(biāo)把握不好，就好像把成功的梯子搭在了錯誤的墻上，注定要陷入困境。
舉個例子，中國民營旅游業(yè)的第一旗艦杭州宋城集團曾經(jīng)是工作室的服務(wù)客戶。這家企業(yè)1996年正當(dāng)全國的主題公園市場一片蕭條的時候，以再現(xiàn)《清明上河圖》的宋城一炮而紅，很快又興建了第二個規(guī)模更大的主題公園杭州樂園。這個杭州樂園集旅游、觀光、休閑、娛樂、度假為一身，可謂應(yīng)有盡有。但這種大而全的定位很快帶來了問題，不同需求、不同層次的消費者來到樂園里有些眼花繚亂，從某種意義上說，多主題等于無主題。項目發(fā)展的下一步往哪里走，當(dāng)局者迷，宋城集團老總也有些看不清楚了。
本工作室介入咨詢以后，指出了杭州樂園所面臨的胡子眉毛一把抓、十個手指按跳蚤的困境，并且根據(jù)消費者需求的普遍規(guī)律重新梳理了杭州樂園的資源，為宋城集團在戰(zhàn)略上指明了方向。按照工作室的理論，在杭州樂園的多主題當(dāng)中，其實暗含著從旅游到觀光，到休閑，到度假，再到居家的一個循序漸進的過程，最后的底牌是房地產(chǎn)，也就是工作室的泛地產(chǎn)理論。故而，地處郊區(qū)的杭州樂園就不僅僅是游樂的概念，不僅僅是一個樂園，而是在泛地產(chǎn)的舞臺上不斷豐富的一座城市，“一座飛進未來的城市——天城”。后來的實踐證明，宋城集團這種別具一格的景觀房產(chǎn)很快引領(lǐng)市場潮流，把杭州城地產(chǎn)業(yè)攪得風(fēng)風(fēng)火火。
在泛地產(chǎn)理論的引導(dǎo)下，宋城集團的發(fā)展又上了一個臺階，可以說工作室的介入是戰(zhàn)略的介入，按宋城集團老總的話講：“我們是一個原子核，工作室為我們發(fā)射了一顆中子，使我們的項目和企業(yè)有了原子核裂變的效應(yīng)”。時至今日，宋城集團在旅游休閑業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的道路上，已經(jīng)與當(dāng)年不可同日而語了。
由此可見，戰(zhàn)略問題是企業(yè)發(fā)展過程中關(guān)鍵的一跳，也是一個項目開發(fā)前的必修課。但在實際運作中，由于戰(zhàn)略通常不是一種連續(xù)的行為，常常不能引起企業(yè)的足夠重視。但戰(zhàn)術(shù)上錯了還可以重來，戰(zhàn)略上錯了就免不了要全軍覆沒，這也是為什么說有的房地產(chǎn)項目還沒開工，其實就已經(jīng)死了。對于發(fā)展商來說，在項目還是一張白紙之前，其戰(zhàn)略層面的內(nèi)涵和意義不可不察；越是大的項目，越需要戰(zhàn)略的支撐。
永無止境的理念創(chuàng)新
在過剩經(jīng)濟時代，最稀缺的資源是創(chuàng)新，而一切創(chuàng)新中，最根本的還是觀念創(chuàng)新、理念創(chuàng)新、方法創(chuàng)新，任何一場房地產(chǎn)革命的背后都必定隱藏著新的理念、新的思維方式。古人云：“問渠哪得清如水，為有源頭活水來”，說的正是這個道理。
在離杭州市并不太遠(yuǎn)的余杭市，工作室策劃的另一個項目天都城，更是一個典型的例證，是理念創(chuàng)新的絕好體現(xiàn)。與宋城項目不同的是，后者是從一開始就接受了工作室的咨詢，并且從一個不切實際的項目最終成為了一座實實在在的衛(wèi)星城，從最初的800畝的項目策劃變成了占地8000余畝的區(qū)域策劃。從某種意義上可以說，是余杭市政府花錢買了工作室一個全新的理念。
這個項目坐落于杭州市與余杭市交界處的黃鶴山南麓，原來的名稱叫杭州科學(xué)樂園。余杭市自古人杰地靈，為進一步依托緊臨杭州市的優(yōu)勢以帶動地方經(jīng)濟，當(dāng)?shù)卣敫阋粋€功能齊全、設(shè)施一流、現(xiàn)代風(fēng)格濃郁、經(jīng)濟效益與社會效益俱佳的超大型兼旅游娛樂和科普教育于一體的旅游勝地。但遺憾的是，項目輾轉(zhuǎn)3年，連科學(xué)樂園的影子都沒有，800多畝地還荒置著。
1999年底，工作室在對杭州市及其周邊旅游市場以及項目本身的可行性反復(fù)研究后得出，科學(xué)樂園不能上，上就是死路一條。同時提出，應(yīng)該著眼于余杭市未來城市大發(fā)展的高度，解決怎么把生地變熟地，麻布變錦緞的問題。也就是說，這個項目的關(guān)鍵不在于科學(xué)樂園怎么搞，而在于如何最大限度地發(fā)揮地域潛在的價值。
突破口在哪里？工作室發(fā)現(xiàn)，雖然杭州市的旅游觀光市場不可能輻射到余杭市來，但項目所處地塊黃鶴山一帶卻天然是休閑的好地方，以休閑來帶動人氣，其實離居家也就只有一步之遙了。于是，按照開發(fā)郊區(qū)新住宅區(qū)的思路，項目的控制用地由800畝發(fā)展到后來的8000多畝，項目的主題也從原來的科學(xué)樂園變成了用市場手段和企業(yè)行為來進行小城鎮(zhèn)建設(shè)即天都城的構(gòu)想。
2000年10月西湖博覽會，總投資80億元的天都城項目由開發(fā)商和余杭市政府簽約，并作為國家衛(wèi)星城建設(shè)示范上報國家建設(shè)部。同時，在杭州市各大媒體刊出《天都城宣言》和《天都城十大承諾》，以大氣魄的手筆和橫空出世的姿態(tài)亮相杭州市，一改杭州地區(qū)樓市風(fēng)花雪月的傳統(tǒng)小資情調(diào)。不久后，余杭市撤市劃區(qū)并入杭州市，國務(wù)院批準(zhǔn)了杭州市將發(fā)展成為華東地區(qū)僅次于上海市的大型中心城市的新城市規(guī)劃，黃鶴山地區(qū)頓時炙手可熱，歷史發(fā)展的進程驗證了天都城項目的前瞻性和科學(xué)性。當(dāng)然，市場亦給了這個具有科學(xué)預(yù)見性的策劃高達(dá)十幾億的回報。
從天都城的案例可以看出，這是一個典型的無中生有的項目。一個好的創(chuàng)意和理念可以救活一個樓盤，更可以牽動區(qū)域策劃的中樞神經(jīng)，整合各種地方資源，讓項目脫胎換骨，迸發(fā)出原子核裂變的效應(yīng)來。
但應(yīng)該強調(diào)的是，所謂創(chuàng)意和理念不是從天上掉下來的，也不是拍腦袋拍出來的，而是經(jīng)過長期的實踐和探索積累所致。正因為其來之不易，所以在項目的開發(fā)中，理念創(chuàng)新最難，也最寶貴。
策略制勝
戰(zhàn)略方向明確了以后，再加上一個好的創(chuàng)意和理念，還需要相應(yīng)的策略設(shè)計，最終跟市場短兵相接的是策略的實施。策略有小大輕重之分，具體到房地產(chǎn)開發(fā)來說，根本的策略是開發(fā)模式的較量。一個好的開發(fā)模式可以充分體現(xiàn)項目差異化競爭的實質(zhì)，保證項目的惟一性、排他性和權(quán)威性。
提起開發(fā)模式的成功，就不能不談到工作室的長期客戶奧林匹克花園。1999年，奧林匹克花園以小博大，在廣州洛溪橋頭的一場龍爭虎斗中初戰(zhàn)告捷，隨即奧園開發(fā)模式被國內(nèi)眾多開發(fā)商所克隆，房地產(chǎn)加體育健康的開發(fā)套路風(fēng)行全國，其勢頭與功用用“革命”一詞來形容實不為過。“外行看熱鬧，內(nèi)行看門道”，別人學(xué)奧園，看到的是體育設(shè)施能成賣點，其實奧園的精髓是在“復(fù)合”和“如何復(fù)合”上。就在眾多克隆者們樂此不疲地加大自己體育設(shè)施的投入，并增添各種運動要素以趕時髦的時候，奧林匹克花園的決策者憑其獨特的理念和策略又東進上海，北伐首都，同時啟動奧園連鎖運營，稱之為“奧林匹克之龍計劃”。
回顧奧園的發(fā)展，不能不說是房地產(chǎn)界的一個奇跡，但奇跡背后也可以看出必然性，正所謂播下的是龍種，收獲自然也就非同一般了。奧園的成功，歸根結(jié)底是策略制勝的成功，是自選動作的成功，是新理論和新實踐相結(jié)合的成功。
在奧園嶄露頭角之前，廣東房地產(chǎn)業(yè)適宜推廣的開發(fā)模式主要有以下幾種：第一種是以“中國第一村”祈福新村、中山雅居樂和番禺麗江花園等為代表的積累完善成熟型，其特點是精耕細(xì)作，通過一個項目的成功積累逐漸推廣到其他項目上，在項目開發(fā)過程中，產(chǎn)品逐漸成熟，配套逐步完善，并漸漸形成自己的項目風(fēng)格和品牌凝聚力，同時根據(jù)市場不斷調(diào)整開發(fā)產(chǎn)品，小步慢走，文火煲湯。第二種是以碧桂園為代表的工業(yè)化規(guī)模擴張模式。1999年，碧桂園在強勢品牌的帶動下，以排山倒海式的規(guī)模化生產(chǎn)和規(guī)模化營銷進軍廣州，先后開發(fā)廣州碧桂園和華南碧桂園，同時積累了大規(guī)模的土地，以縱向一體化的企業(yè)運作方式形成整體建設(shè)開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈，有效地控制了項目開發(fā)成本，實現(xiàn)了跨區(qū)域的大規(guī)模快速擴張。碧桂園模式的背后是實力和品牌。第三種是以萬科、合生創(chuàng)展為代表的專業(yè)化品牌連鎖型。專業(yè)化優(yōu)勢是他們的核心能力，如環(huán)境規(guī)劃、戶型設(shè)計、營銷策劃和物業(yè)管理等，重視企業(yè)運作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，同時重視企業(yè)文化建設(shè)和職業(yè)經(jīng)理人隊伍的培養(yǎng)，專業(yè)化企業(yè)運作，形成穩(wěn)健的連鎖和擴張。
那么，后起之秀的奧林匹克花園憑什么能夠在競爭日益激烈、門檻越來越高的廣東房地產(chǎn)競爭中打響并走紅呢？很明顯，奧園走的是跳出地產(chǎn)做地產(chǎn)、完全與眾不同的開發(fā)路子。應(yīng)該說，它真正開辟了復(fù)合概念地產(chǎn)的先河，創(chuàng)立了房地產(chǎn)跟其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)有機結(jié)合的范例，充分體現(xiàn)了整合力也是生產(chǎn)力的奧秘。
奧園的競爭策略簡單地說，是針對現(xiàn)代人對健康和運動的巨大需求，以運動和健康為訴求點，在中國史無前例地把房地產(chǎn)和體育健康產(chǎn)業(yè)嫁接在一起，最早推出時的廣告口號是：運動就在家門口。它不僅擁有其他房地產(chǎn)項目所必須具備的諸如戶型、環(huán)境、位置、裝修等方面的優(yōu)勢，而且在有機整合體育產(chǎn)業(yè)資源和房地產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上嫁接了健康生活概念，并傾力將其揉造成水乳交融的生活方式，因而使其具備了無法替代的優(yōu)勢，在以后的品牌擴張中屢戰(zhàn)屢勝，因為它所整合的資源具有無法克隆的惟一性優(yōu)勢。奧園的成功是復(fù)合地產(chǎn)對單一地產(chǎn)的成功，其最大的價值在于，倡導(dǎo)者可以從競爭最為激烈的領(lǐng)域抽身而出，另辟蹊徑，開辟一塊屬于自己的高價值、低風(fēng)險的利潤空間。
一種先進的開發(fā)模式必然有無窮無盡的生命力。奧林匹克花園正是從這種獨家擁有的開發(fā)模式中嘗到了甜頭，并且下一步將在全國各大城市推而廣之，由此房地產(chǎn)競爭中策略制勝的進攻性和殺傷力可見一斑。這也是我常說的“無形駕馭有形”的又一個鮮明的例證。
市場是做出來的
房地產(chǎn)開發(fā)有一個規(guī)律，即有什么樣的消費者，就有什么樣的市場；有什么樣的市場，就有什么樣的開發(fā)商；有什么樣的開發(fā)商，就有什么樣的開發(fā)模式和產(chǎn)品形態(tài)。但通常情況下，消費者的需求有一種惰性，那么開發(fā)商是在已經(jīng)成形的顯性市場里分一杯羹，還是敢于喝頭啖湯去發(fā)現(xiàn)市場，創(chuàng)造市場，從而引領(lǐng)市場潮流呢？在商業(yè)競爭中，市場是檢驗真理的惟一標(biāo)準(zhǔn)。我一向認(rèn)為，市場不是調(diào)查出來的，也不是找出來的，而是做出來的。
拿前面所提到的華南板塊來說，我們的兩個客戶——星河灣和南國奧園都參與其中。從客觀上講，這個板塊的基礎(chǔ)條件并不很成熟，加之廣州市其他板塊的集團軍亦非等閑之輩，房地產(chǎn)競爭的殘酷在于一定時期內(nèi)的需求量是有限的，好比玩翹翹板，華南板塊的成功必將引起廣州地產(chǎn)界的連鎖反應(yīng)和無法避免的同比淘汰，正可謂幾家歡樂幾家愁，反之亦然。
很多人對華南板塊充滿了疑慮，理由很簡單，就是一下子八家巨頭鏖戰(zhàn)，都是占地上千畝的體量，廣州市場能不能吃得消，消費者買不買帳？這就涉及到一個怎么看待市場的問題。如果按照一般市場調(diào)查公司的做法，我相信得出的結(jié)論是絕對不敢問津華南板塊的。但事實恰恰相反，所謂無利不起早，對這些江湖大鱷來說，誰打贏這一仗誰就贏得了明天。但是到一般的中小開發(fā)商不敢也不愿涉足的華南板塊來圈地并不等于成功，只有真正從別人的包圍圈里殺出一條血路，贏得市場的追捧，才是最后的贏家。
那么怎么做出自己的市場呢？尤其是對星河灣的開發(fā)商來說，在房地產(chǎn)界的品牌和經(jīng)驗都比較薄弱，可它為什么竟敢于在這場世紀(jì)之戰(zhàn)中打頭陣，并且一亮相就引來幾乎是前所未有的開門紅呢？原因很多，除了本身高人一籌的產(chǎn)品，以及其他一些常規(guī)的商業(yè)競爭手段外，不可忽略的是，在開盤近兩個月前就開始進行的造勢運動，直到最后火山噴發(fā)，星河灣成為板塊效應(yīng)的直接受益者，徹底打消了市場的疑慮。
我常說：小老板做事，中老板做市，大老板做勢。早在星河灣開盤兩個月前，我們就在廣州當(dāng)?shù)仡H有影響的一些媒體上拋出了對華南板塊的整體看法和絕不含糊的觀點，其結(jié)果是一勺水澆到油鍋里，引發(fā)了迄今兩個多月還未休止的口水大戰(zhàn)，華南板塊被炒成了最有火藥味的焦點中的焦點，其實在無形中已經(jīng)吸引了市場的好奇心和注意力，人們都想知道華南板塊到底是什么樣，影響力到底有多大，在這場戰(zhàn)役中誰是贏家。所以，當(dāng)星河灣坐在華南板塊的火山口上第一個亮相的時候，加之產(chǎn)品天生麗質(zhì)，其轟動效應(yīng)和示范效應(yīng)也就可想而知了。
好風(fēng)憑借力，送我上青云。無論是做事、做市還是做勢，都是為了贏得市場的回報。立足點不同，境界不一樣，結(jié)果自然也不一樣。但凡在競爭中笑到最后的開發(fā)商，無一不是相信市場是做出來的信徒。
其他行業(yè)的競爭也是如此。究其原因，大概是中國的國情所致。在西方，經(jīng)過幾百年的工業(yè)化進程直到第三次浪潮的到來，已經(jīng)形成了一套高度發(fā)達(dá)和規(guī)范的市場經(jīng)濟體系，同時市場的空間越來越小，在尋找新的市場空間的過程中，他們往往借助定量的手段，靠數(shù)據(jù)、模型來得出結(jié)果。
但這種方法如果照搬到中國來就未免有些刻舟求劍了。在中國判斷市場首先是定性的問題，其次才是如何定量；是選擇哪一種方法，然后才是方法怎么應(yīng)用的問題。中國的市場環(huán)境與西方恰恰相反，無序、混亂而充滿活力，是根本無法用數(shù)字來精確的，因為最起碼的一點，很多調(diào)查得來的數(shù)據(jù)本身都是經(jīng)不起推敲的。于是在中國的今天，你可以看到很多悖論，傳統(tǒng)西方同樣的手段應(yīng)用到中國來，往往會得出南轅北轍的結(jié)果來。所以我們更看重這種無序和混亂背后的規(guī)律，富有中國特色的規(guī)律，研究它，把握它，在此基礎(chǔ)上去結(jié)合西方一些先進的手段，才能做出正確的選擇。
另一方面，中國的市場經(jīng)濟才剛剛起步不久，很多產(chǎn)業(yè)和行業(yè)都即將面臨重新洗牌和升級換代，現(xiàn)在所謂的一些市場領(lǐng)先者大多只是利用了先行一步的優(yōu)勢嘗到了甜頭，隨著市場機會的日益均等，應(yīng)該說真正的較量才剛剛開始。
房地產(chǎn)業(yè)也是如此。按照有關(guān)資料，房地產(chǎn)在中國至少還有30年的黃金時間，大多數(shù)人的居住意識和居住水平還有待提高，城市化進程的道路還很長，凡此種種，都給開發(fā)商提供了難得的機遇。正可謂海闊憑魚躍，天高任鳥飛。從這個意義上我們更有理由說：市場是做出來的。
因時、因地、因人制宜
房地產(chǎn)開發(fā)是一項龐大的系統(tǒng)工程，故而其整體項目的前期策劃和推進工作極為重要。在此過程中，必須始終貫徹因時、因地、因人制宜的原則，也就是說，任何一種高明的策劃方案和策劃理論，都必須聯(lián)系實際，在實事求是的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新。
為什么要因時、因地、因人？根據(jù)我們的經(jīng)驗，房地產(chǎn)開發(fā)要做到四個字：適度超前。這是一個相對的概念，怎么把握其中的尺度有很大的學(xué)問。太超前往往曲高和寡，得不到市場的認(rèn)可，但純粹地克隆別人，亦步亦趨地跟風(fēng)也不會有好的市場效果。前者欲速則不達(dá)，后者則難逃同質(zhì)化競爭的怪圈。
如何做到適度超前？首先要因時。何謂因時？時，就是時勢、時機。在此我們更加強調(diào)對宏觀和中觀層面的判斷和理解，而這些內(nèi)容有時候靠局部的、經(jīng)驗的市場分析是無法得出結(jié)論的。
制定戰(zhàn)略的前提是對大形勢的把握和判斷。對大環(huán)境、大趨勢的認(rèn)識和研判是策劃工作展開的基礎(chǔ)。只有在正確的基礎(chǔ)上，才能制定出正確的戰(zhàn)略。在我們的策劃案例中，很多項目的成功首先得益于對宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展大勢的準(zhǔn)確把握和認(rèn)識。
例如，當(dāng)碧桂園面臨不可避免的死火時，我們看到房地產(chǎn)業(yè)正從炒家階段開始進入用家階段，從而在此基礎(chǔ)上制定出一套全新的戰(zhàn)略思路和策略，化危機為機遇，使碧桂園異軍突起；當(dāng)奧林匹克花園躍躍欲試時，我們早就看到房地產(chǎn)將從實物地產(chǎn)過渡到概念地產(chǎn)階段，從單一地產(chǎn)發(fā)展到復(fù)合地產(chǎn)階段，因此奧林匹克花園憑借房產(chǎn)和健康產(chǎn)業(yè)的成功嫁接，迅速成為業(yè)界一顆耀眼的明星；當(dāng)星河灣躋身強手如林的華南板塊，欲尋覓克敵制勝的競爭之道時，我們審時度勢，為其度身定造了一套“化劣勢為優(yōu)勢”的領(lǐng)跑策略，終于以快制慢、以動制靜，迅速獲得了一步到位、一夜成名的效果；當(dāng)中國民營旅游業(yè)的第一旗艦宋城集團對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向感到困惑時，我們又用自己的泛地產(chǎn)理論指引其找到前進的通途。泛地產(chǎn)理論不是憑空而來，而是結(jié)合我們多年來對中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的探索和研究，看到在未來中國的城市化過程中房地產(chǎn)郊區(qū)化、大盤化、復(fù)合化的發(fā)展趨勢，在實踐中一步步總結(jié)出來的。
有了對時勢的把握，才談得上因時。接下來是要因地制宜。
房地產(chǎn)的包容性，不僅在于其作為支柱產(chǎn)業(yè)所能拉動的數(shù)量之多的若干其他行業(yè)，更在于對社會的、政治的、文化的等無形資源和要素的整合。
俗話說：一方水土養(yǎng)一方人。房地產(chǎn)開發(fā)有很強的地域性，由于其既可以滿足人們生活的基本需求，同時又寄托著古往今來人們對生活方式、對生存狀態(tài)的一種理解和追求，因此，尤其不能忽視項目所處地的文化背景和社會內(nèi)涵。只有吃透了不同區(qū)域板塊背后的文化底蘊和社會結(jié)構(gòu)，深入了解風(fēng)土人情、生活習(xí)慣、審美情趣、思維方式，甚至是一些生活中的細(xì)枝末節(jié)，才可能更好地引導(dǎo)消費者，引導(dǎo)市場。
所以說，在項目開發(fā)中，單就項目而論項目有很大的局限性，所謂功夫在詩外，講的正是這個道理。開發(fā)商在向其他先進樓盤和地產(chǎn)學(xué)習(xí)的時候，一定要知道，技術(shù)上、功能上的東西是很容易拿來主義的，但其所潛藏的特有的地域文化內(nèi)涵不可以簡單地移植和照搬，必須與本土的地情相結(jié)合，真正做到因地制宜。否則，“桔生淮南則為桔，生淮北則為枳”，這樣的例子不勝枚舉。
因時因地，還要因人。所謂因人，是指房地產(chǎn)開發(fā)商一定要對自己的優(yōu)勢和劣勢，對自身的核心能力和發(fā)展?jié)摿τ幸粋€全面、清醒的認(rèn)識，然后運用科學(xué)的思路和方法制定出一套量身定造的方案來。
量身定造不等于保守，恰恰相反，只有按照適度超前的思路量身定造，才能更好地發(fā)揮企業(yè)的核心優(yōu)勢，才能保證項目的循序漸進和合理開發(fā)，才能更好地突顯出項目和企業(yè)的個性化和差異化。而通常情況下，一個負(fù)責(zé)任的策劃方案也必定是量身定造的。因開發(fā)商而制宜，是項目可操作性的重要前提。
那么，怎么從根本上解決好因時、因地、因人制宜的問題呢？關(guān)鍵還在于掌握科學(xué)的思維方式和方法論，在于對現(xiàn)實環(huán)境的正確判斷和理解。世間的事物是普遍聯(lián)系的，因此我們不能孤立靜止地看問題，而是要用開放的而不是封閉的、復(fù)合的而不是線性的、發(fā)散的而不是單一的思維方式來發(fā)現(xiàn)問題、認(rèn)識問題、解決問題。這也就是我們所常說的辯證法和唯物論。
做項目，更要做企業(yè)
怎樣才算得上成功的開發(fā)商？首先當(dāng)然要有成功的項目，但如果一個開發(fā)商僅僅滿足于某幾個單個的項目，那么他就注定永遠(yuǎn)只是個體戶，永遠(yuǎn)處于散兵游勇的狀態(tài)，因為他忽略了企業(yè)的發(fā)展壯大。這種開發(fā)商的特點往往是成也蕭何，敗也蕭何。但凡有遠(yuǎn)見、有雄心的開發(fā)商在運作項目的同時，十分注重鍛煉自己的企業(yè)能力和隊伍建設(shè)，也就是我常說的“五出”——出成果、出機制、出人才、出品牌、出網(wǎng)絡(luò)。通過項目多元效益的收獲，使企業(yè)在項目開發(fā)中強身健體，為以后的發(fā)展打好基礎(chǔ)。
項目和企業(yè)的關(guān)系就好比蛋和雞，開發(fā)商一開始涉足房地產(chǎn)肯定要先做好蛋，但當(dāng)?shù)白龅帽容^到位了以后，就應(yīng)該把精力更多地放在怎樣做好雞上。因為只有做好了雞，才能夠從根本上保證每一個蛋的品質(zhì)。項目品牌和企業(yè)品牌的道理也是如此。對想做大的開發(fā)商來說，項目的成功只是有形的收獲，在這個過程中更寶貴的是無形的收益，是一個企業(yè)發(fā)展所必須積累的無形的財富。
奧林匹克花園為什么能夠在北京、上海、廣州等無疑是中國房地產(chǎn)競爭最激烈的地方開花結(jié)果？根本上是因為它通過在廣州市附近先后幾個項目的成功實現(xiàn)了“五出”，手里有糧，心里自然不慌。在“五出”當(dāng)中，最要緊的還是出人才，企業(yè)有了自己的“黃埔軍校”，楚雖三戶可以亡秦，在哪里都可以闖出一片天地來。但我們也常常看到一些開發(fā)商雷聲大雨點小，或者盲目擴張自食其果，究其原因，無一不是受制或輸在了自己的企業(yè)能力上，輸在了人才的儲備上。
因此，做項目，更要做企業(yè)；做開發(fā)商，更要做企業(yè)家。
真正意義上成功的開發(fā)商應(yīng)該是企業(yè)家。企業(yè)家與一般的開發(fā)商的不同在于，前者是吃著碗里的——做項目，同時也盯著鍋里的——做企業(yè)，而后者則只局限在碗里的，一味做單個項目，他們看不到未來。什么是企業(yè)家呢？西方有一個最簡單的定義，就是在市場經(jīng)濟中能夠“實現(xiàn)新組合”的人。按照我們的理解，就是要在動態(tài)的市場環(huán)境中，能夠看清大勢，把握機遇，善于整合一切可利用的生產(chǎn)要素并勇于創(chuàng)新的人。企業(yè)家不是一種職業(yè)，而是一種稟賦。對一個開發(fā)商來說，項目的成功不等于企業(yè)的成功，二者之間還有很長的距離；正像一個開發(fā)商要想成為一個企業(yè)家，必將歷經(jīng)一個從蝌蚪到青蛙的漫長的演變過程，而只有完成后者的轉(zhuǎn)換，才可以說是一個真正成功的開發(fā)商。
善用外腦
房地產(chǎn)開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，隨著房地產(chǎn)市場競爭的日益激烈，以及競爭門檻的不斷抬高，要想在競爭中脫穎而出，項目開發(fā)的難度和深度也越來越強，加之眾所周知的高投入、高風(fēng)險、高回報等特征，房地產(chǎn)開發(fā)離不開外腦行業(yè)的大力支持。一個項目從前期策劃到項目建設(shè)，再到最后的市場銷售、臨門一腳，其涉及因素之雜，環(huán)境變化之快，開發(fā)周期之長，參與人員之多，可以說項目的成功是集體智慧的結(jié)晶。尤其是上千畝的大盤開發(fā)，好像一部交響樂而不是獨奏曲，怎么統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各種弦樂、管樂，以及打擊樂等等有很大的學(xué)問，樂曲必須有統(tǒng)一的風(fēng)格和調(diào)式，正如項目必須有自己的戰(zhàn)略定位和靈魂。
應(yīng)該明確的是，盡管在一場演奏會上，有的人站在指揮臺上，有的人則坐在不太起眼的角落，但事實上沒有任何一個人能夠包打天下，彼此間有的只是分工的不同、各自核心能力的不同，并沒有高低貴賤之分；其次，項目或企業(yè)的最終決策者還是開發(fā)商，在開發(fā)過程中各種輔助力量與開發(fā)商的關(guān)系應(yīng)該是良性互動的，而不是單向度的。
例如，前面提到的華南板塊新近開盤的星河灣，就充分體現(xiàn)了這一點。這個項目從規(guī)劃設(shè)計、景觀、室內(nèi)裝修到后期的物業(yè)管理、軟件配套，均按國際標(biāo)準(zhǔn)請來既了解中國又具實力的世界一流公司分工協(xié)作，通力打造。美國貝爾高林公司擔(dān)綱社區(qū)園林、水景設(shè)計，澳大利亞柏濤公司負(fù)責(zé)室內(nèi)設(shè)計，香港五山公司進行生態(tài)環(huán)境監(jiān)理，施工則由中國建筑行業(yè)的頭號種子選手、七獲魯班獎的中建三局一公司挑大梁。那么我們工作室在其中起什么作用呢？打個比方，其他的專業(yè)力量就好比一根根桌子腿，但光有腿沒有桌面也擺不成宴席，所以我們就是搭桌面的人。那么靠什么搭桌面呢？當(dāng)然離不開戰(zhàn)略和策略層面的設(shè)計和引導(dǎo)。一部交響樂不能沒有主旋律和總譜，我們的職責(zé)就是確定總譜。有了總譜，發(fā)展商作為總指揮就心中有數(shù)，可以使樂隊各方在以后的分工協(xié)作中有章可循，不至于走樣，才能保證演奏出氣勢磅礴的樂章來。
有一點要提醒開發(fā)商或企業(yè)家的是，要正確地運用外腦，首先要對外腦行業(yè)有一個清醒的認(rèn)識。不要把外腦時而捧上天，時而又覺得一錢不值。還是毛澤東那句話，內(nèi)因是變化的依據(jù)，外因是變化的條件，外因是通過內(nèi)因而起作用的。對于一個項目的開發(fā)或企業(yè)的發(fā)展來說，最重要的因素是以企業(yè)家為核心的內(nèi)部資源與能力，外腦則是企業(yè)家的憑借力量。一個項目的成功，主要是企業(yè)自身操作能力的結(jié)果，策劃只能通過企業(yè)自主行為才能發(fā)揮作用。我曾經(jīng)形容策劃人和企業(yè)家的關(guān)系像是火箭和衛(wèi)星，衛(wèi)星一旦被送上了既定軌道，火箭也就該自然脫落了。
縱觀中國房地產(chǎn)包括其他行業(yè)這些年的發(fā)展軌跡，我們可以發(fā)現(xiàn)一個不爭的事實：凡是成功或曾經(jīng)成功的企業(yè)，沒有哪一家不是善于借助外腦的高手。反之，那些自以為可以包打天下的企業(yè)家即使可以輝煌于一時，但絕不可能燦爛于永遠(yuǎn)。
決定借助外腦之后，開發(fā)商還需懂得怎么辨析外腦，要對癥下藥，什么時候需要什么樣的外腦機構(gòu)學(xué)問很大。內(nèi)科病不能到外科就醫(yī)，戰(zhàn)略上的問題要請“兵法”高手而不是精于“劍術(shù)”的人。有些企業(yè)家由于對策劃和策劃人存有誤解，或期望值太高、太不現(xiàn)實，或找錯了“醫(yī)生”，最終導(dǎo)致合作半途而廢、不歡而散，并從此諱疾忌醫(yī)，染上了“策劃厭惡癥”，由一個策劃大師追星族的極端走向了“策劃無用論”者的另一個極端，其實兩者都是不可取的。
當(dāng)然另一方面，從事外腦行業(yè)的人也要具備優(yōu)良的職業(yè)道德，懂得自立、自強、自尊、自愛，尤其要有一定的超脫精神，在和企業(yè)家合作的過程中保持自身的獨立性，不要為眼前的一些蠅頭小利而失去大義，這個大義，就是公信力，是大利益。因為對于策劃行業(yè)，尤其是像我們這樣的智力機構(gòu)，實力固然不可或缺，但歸根結(jié)底還是靠口碑、靠公信力吃飯的。
（此文為王志綱在西部論壇上的演講稿）
