王志綱工作室
微信號：wzggzswx
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【編者按】中國地產(chǎn)業(yè)像過去“圈地、融資、建樓、賣樓”那樣簡單的暴富游戲，已經(jīng)難以為繼。明天的奶酪在哪里？地產(chǎn)轉(zhuǎn)型勢在必行，但戰(zhàn)略如何制訂？土地如何獲取？產(chǎn)品怎樣研發(fā)？資源怎樣整合？經(jīng)營怎么持續(xù)？團隊怎么更新？方向、模式、策略、突破……一系列戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵問題上，發(fā)展商何去何從？
王志綱工作室在過去十幾年中，為萬達進軍旅游地產(chǎn)的長白山旅游度假區(qū)、龍湖進軍休閑地產(chǎn)的“山海湖戰(zhàn)略”、星河灣聚焦頂級豪宅市場的北京戰(zhàn)役、華夏幸福專注產(chǎn)業(yè)新城的固安工業(yè)園以及全國首個養(yǎng)老地產(chǎn)經(jīng)典項目上海親和源養(yǎng)老社區(qū)等大中小發(fā)展商度身訂制了轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略，集十年探索，并瞻望中國社會轉(zhuǎn)型的趨勢，對這一重大課題進行了系統(tǒng)性深入研究。
六月上旬，工作室戰(zhàn)略研究院副院長、工作室戰(zhàn)略資源整合中心總經(jīng)理云亮應(yīng)百銳大講堂上海總裁研習(xí)會邀請，與保利、碧桂園、綠地、仁恒、安徽皖投、神州數(shù)碼、雅戈爾等多家業(yè)內(nèi)大鱷及眾多中小房企核心高管分享了“中國地產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的探索與思考”的課題，得到熱烈反響。現(xiàn)擇其精要，以饋關(guān)注。
地產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——新趨勢
支撐地產(chǎn)高增長的六大支柱已折其四：過去二十年，國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與國內(nèi)經(jīng)濟高速增長、城市擴張與行業(yè)政策支持、剛性需求與投資饑渴這六根支柱，支持了地產(chǎn)價格與成交量的高增長，也形成了巨大的泡沫。而今，前四者已經(jīng)不可持續(xù)。剛需、投資的需求也已發(fā)生了深刻的變化。
維系發(fā)展商暴利模式的四大法寶已失其三：二十年來，低成本圈地、低成本融資、高周轉(zhuǎn)運營與預(yù)售管理制度這“四大法寶“維系了發(fā)展商的暴利。而今，前三者已難以為繼。
政策變臉：治標(biāo)與治本兩個導(dǎo)向——時下種種關(guān)于政府地產(chǎn)調(diào)控政策會失效的議論已經(jīng)是個偽命題——政府需要時間，完成財政收入模式調(diào)整——使對土地財政的依賴，轉(zhuǎn)型成為可持續(xù)的稅收模式。行政干預(yù)式的調(diào)控，無非為此爭取過渡時間——“先治標(biāo)后治本，治標(biāo)是為治本爭取時間。”李克強總理此言，針對房地產(chǎn)再合適不過。一旦完成這個轉(zhuǎn)型，政府就可以從容處理另一個難題：促使房地產(chǎn)行業(yè)利潤的合理化。與此同時，投資者對商品房的投資考量標(biāo)準(zhǔn)也會發(fā)生進一步的變化。
大鱷們的四個游戲與中小企業(yè)的困境：目前，房企的分化已經(jīng)非常明顯。一方面，百億級別的大鱷們在自己十年來布下的棋局上從容進行著市場規(guī)模化、運營高周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品細(xì)分化、融資多元化這四個游戲。隨著局勢的變化，資金滾動為核心的高周轉(zhuǎn)模式風(fēng)險越來越大；企業(yè)運營逐漸回歸香港模式——“高投入低周轉(zhuǎn)”的項目中心模式勢所難免。另一方面中小企業(yè)面臨著五大困境——缺資金、缺資源、缺平臺、缺團隊、缺土地。在未來幾年，將有30%到50%的房企淘汰出局。
三種企業(yè)最先被淘汰：特別是那些一味追逐短期暴利的機會主義偏執(zhí)狂、關(guān)系至上的資源獵取者、僵守舊有模式的保守派將難以轉(zhuǎn)型求生，最先為大勢所棄。
從支柱產(chǎn)業(yè)的寶座上走下神壇，回歸國家經(jīng)濟的輔助型、配套型的產(chǎn)業(yè)，這是房地產(chǎn)業(yè)的必然走勢。
地產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——新空間
需求嬗變的三大轉(zhuǎn)變和需求心理八個時尚特征：引導(dǎo)這一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的，首先是需求的變化。客群需求的細(xì)分是用家市場的核心；文化導(dǎo)向成為了除生命周期、支付能力之外，衡量不同客群需求差異的第三極；具體物業(yè)與場所，往往寄托著越來越多元化的需求；而需求敏感點隨著新一代置業(yè)者和消費群的出現(xiàn)，持續(xù)地分化、轉(zhuǎn)移。客群需求心理呈現(xiàn)出多種耐人尋味的變化——需求觀念的回歸化、需求載體的輕型化、消費導(dǎo)向的體驗化、消費結(jié)構(gòu)的混搭化、接受心理的娛樂化、接受模式的碎片化、溝通渠道的終端化、傳播概念的快時尚化。即便我們常說的剛需，也不再是小戶型那么簡單，而應(yīng)以多元化的視角進行重審。
區(qū)域選擇轉(zhuǎn)向的四個新標(biāo)準(zhǔn)：以往我們常用的一二三線城市的分類方式，只適用于常規(guī)商住房范圍。地產(chǎn)界需要在此之外，以四個新標(biāo)準(zhǔn)重估不同區(qū)域的價值：一是戰(zhàn)略重估：以國家、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的眼光重新評估區(qū)域發(fā)展前景；二是格局重審：以大交通變局、環(huán)境再造科技等全新眼光重新審視區(qū)域格局與資源價值的變化；三是能級重定：把握需求變化趨勢，重新衡量區(qū)域幅射力與影響力，四是自我重判：企業(yè)要根據(jù)自身實力、資源和特點重新判斷適宜性的區(qū)域選擇。全新的視角下，我們發(fā)現(xiàn)，一些“養(yǎng)在深閨人未識”的優(yōu)質(zhì)資源浮出水面。如多省交界的“三不管”地帶，未來可能是具備廣闊的市場幅射力，擁有獨特的生態(tài)、文化資源而且物美價廉的稀缺空間。
中小房企進入三、四線城市的三種策略：大企業(yè)將在15—20個城市角逐份額；而中小企業(yè)亦可在細(xì)分市場上劍走偏鋒。房企進入三、四線城市，是高舉高打，還是深耕細(xì)作，抑或快進快出、應(yīng)結(jié)合區(qū)域與自身特點出發(fā)，精心制訂戰(zhàn)略。此前以恒大為代表，全面撒網(wǎng)三四線，而今又如退潮般重歸一二線的盲目進退，正是未能充分研究，制訂中國三四線城市差異化進入戰(zhàn)略而致的困境
房企對接新型城鎮(zhèn)化的兩個重要角度：產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入與消費對接兩個角度承接新型城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略，則是房企進入更廣闊市場的核心問題。
一個復(fù)合集成的世界：隨著城市發(fā)展從搭框架進入精裝修階段，產(chǎn)業(yè)發(fā)展從單一導(dǎo)向到綜合集成導(dǎo)向，隨著需求與消費模式升級與多樣化，一個復(fù)合集成的時代已經(jīng)來臨。從城市到鄉(xiāng)村，呈現(xiàn)出城市功能型、產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)型、核心資源導(dǎo)向型、重大項目聚集型、單一客群導(dǎo)向型與消費聚集型等多種形態(tài)的“綜合體”。打造復(fù)合集成的世界，亦進一步推動房企由單一物業(yè)形態(tài)的建設(shè)銷售的開發(fā)商，轉(zhuǎn)向多元整合，綜合開發(fā)與持續(xù)經(jīng)營的綜合運營商。
行業(yè)新空間的五大變化：商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)與休閑度假地產(chǎn)成為地產(chǎn)轉(zhuǎn)型的主戰(zhàn)場。隨著社會經(jīng)濟發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型，這些領(lǐng)域不約而同地呈現(xiàn)出五個全新的變化——“需求上從大眾單一導(dǎo)向到小眾多元導(dǎo)向；產(chǎn)品上從平臺為王到服務(wù)為王；開發(fā)建設(shè)上從搭框架到精裝修；模式上從銷售制勝到經(jīng)營制勝；運營上從效率領(lǐng)先到持續(xù)經(jīng)營”。
房企轉(zhuǎn)型分流五大走勢：在上述大趨勢下，以住宅為主業(yè)的發(fā)展商陣營將逐步走出住宅產(chǎn)業(yè)，向五個領(lǐng)域分流：成為固定資產(chǎn)經(jīng)營機構(gòu)、特定人群生活方式的集成運營商、新地產(chǎn)空間的綜合運營商、地產(chǎn)金融供應(yīng)商；當(dāng)然還有一些中小企業(yè)，形成抱團求生的投資聯(lián)盟。
中國地產(chǎn)曾經(jīng)三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：近20年來，中國地產(chǎn)經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型——第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在90年代中期，以產(chǎn)品主義為導(dǎo)向，從炒家市場轉(zhuǎn)型為用家市場；第二次轉(zhuǎn)型發(fā)生于本世紀(jì)初，以大盤開發(fā)為導(dǎo)向，從住宅產(chǎn)品建設(shè)為主體轉(zhuǎn)型為綜合社區(qū)開發(fā)為主體；第三次轉(zhuǎn)型發(fā)生在2005年—2007年間，從項目管理為重點轉(zhuǎn)型為集團化企業(yè)管理為重點。以五年為一個階梯的高增長，三次轉(zhuǎn)型，房企孜孜不倦，銳意求新，成效卓然，此后迎來了中國樓市量價齊飛的“黃金七年”。
第四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)開始：近幾年的短期暴利，推動了以“低投入、高周轉(zhuǎn)、模塊化、短期高額回報”為導(dǎo)向的企業(yè)運營模式，令房地產(chǎn)企業(yè)家精神委靡，企業(yè)團隊精英精神幾近喪失。而今，新一輪的轉(zhuǎn)型，將以“需求細(xì)分為導(dǎo)向，整合運營為核心，以持續(xù)經(jīng)營為主體”，勢必推動企業(yè)進入新一輪的戰(zhàn)略調(diào)整。
地產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——新對策
綜合十年來工作室參與房企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策劃與顧問的經(jīng)驗，工作室認(rèn)為：其轉(zhuǎn)型成功之路，將面對六大難關(guān)——戰(zhàn)略之惑、研發(fā)之迷、土地之困、整合之疑、經(jīng)營之難與團隊之憂。這六個難關(guān)能否突破，決定了企業(yè)在第四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中能否殺出一條生路，成為行業(yè)英雄。
戰(zhàn)略之惑——關(guān)于戰(zhàn)略導(dǎo)向還是機會主義的六個常識性判斷：我曾私下問10個以上銷售規(guī)模在50億以下的房企老板：5年后，你的企業(yè)會怎樣？能說得出個一二三的，可謂鳳毛麟角！核心問題在于：這些企業(yè)已經(jīng)失去，或正在逐漸失去在一二線城市主流市場上競爭的能力。很多企業(yè)基于這一背景惶惑問路，提出了專注于旅游度假、商業(yè)、產(chǎn)業(yè)、養(yǎng)老等等領(lǐng)域的戰(zhàn)略構(gòu)想，但是由于缺乏系統(tǒng)性的戰(zhàn)略研究支持，一旦發(fā)現(xiàn)有可能捕捉到某個機會，立即放棄原有的“戰(zhàn)略”，如餓虎撲食，向著以現(xiàn)金流為核心的“機會”狂奔而去。工作室認(rèn)為：中國當(dāng)下的地產(chǎn)格局，采取“戰(zhàn)略導(dǎo)向下的有限機會主義”是個較合理的選擇。戰(zhàn)略導(dǎo)向基于六個常識性的判斷：有多大發(fā)展空間（前景）？是否合適我（核心能力）？做什么（企業(yè)與業(yè)務(wù)定位）？派誰去做（團隊）？是否支付得起（條件）？輸不輸?shù)闷穑L(fēng)險）？
研發(fā)之迷——“戰(zhàn)略模具”的五個要素和四大研發(fā)策略：廣州星河灣、萬達長白山、龍湖青城小院、上海親和源……這些企業(yè)進入新領(lǐng)域的首發(fā)項目，必然承擔(dān)著為企業(yè)戰(zhàn)略“開模具”的責(zé)任。
這個“戰(zhàn)略模具”應(yīng)當(dāng)具備五個要素：一是在投資效益和客戶價值方面，能滿足正常開發(fā)的要求；二是承載企業(yè)戰(zhàn)略——從拿地、產(chǎn)品、銷售與運營層面可高效復(fù)制并持續(xù)發(fā)展：三是實現(xiàn)市場差異化突圍并樹立新的品牌地位；四是訓(xùn)練新型團隊；五是引導(dǎo)各種戰(zhàn)略合作資源的聚焦，探索全新的運營體系和整合模式。戰(zhàn)略研發(fā)是房企，特別是中小房企最重要，也是最具挑戰(zhàn)性的突破。其核心在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須確立以企業(yè)發(fā)展與項目運營并重——“啞鈴模式”為核心的戰(zhàn)略導(dǎo)向 ；實施決策傾斜、研發(fā)成本、糾錯機制、標(biāo)竿學(xué)習(xí)、創(chuàng)新導(dǎo)向等層面的戰(zhàn)略管理；搭建體制外結(jié)構(gòu)內(nèi)，借外腦練內(nèi)功的策劃——設(shè)計——整合——運營一體化的戰(zhàn)略平臺；并在首期啟動項目取得“出成果、出模式、出團隊、出網(wǎng)絡(luò)、出品牌”的“五出”戰(zhàn)略突破。戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略平臺和戰(zhàn)略突破這四大策略，是“開模具”的關(guān)鍵研發(fā)策略。
土地之困——長短互生，“三老滿意”的土地獲取策略：土地資源獲取的模式正在發(fā)生著不可逆轉(zhuǎn)的變化。“概念+協(xié)議”的圈地運動時代已經(jīng)時過境遷，以產(chǎn)業(yè)投入換住宅用地的模式也受到政府嚴(yán)格管控，產(chǎn)業(yè)與住宅分離的模式日漸難為。工作室在大量政企互動的策劃中，提出“三老滿意”模式——政府（老頭子）關(guān)注長期發(fā)展與短期政績；企業(yè)（老板）關(guān)注長期經(jīng)營與短期套現(xiàn)；公眾（老百姓——原著民與客群）關(guān)注長期生存與短期使用。這三者的長中短期利益應(yīng)在項目發(fā)展戰(zhàn)略層面得到統(tǒng)籌，并形成互動互利，共生共贏的合作模式，因此，先做戰(zhàn)略后規(guī)劃，先開模具后拿地，先造勢后整合，才能讓房企的土地獲取在戰(zhàn)略層面上取得主動，并為后期持續(xù)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。
整合之疑——構(gòu)建差異化、可持續(xù)、無縫對接的資源整合模式：房企進入新的領(lǐng)域，面對全新的專業(yè)空間，不可能事必親躬，包打天下；必然整合各種戰(zhàn)略投資、經(jīng)營合作資源，形成項目構(gòu)建與經(jīng)營管理服務(wù)體系。簡單的委托、合作甚至并購，導(dǎo)致了發(fā)展商與各類經(jīng)營機構(gòu)的短期蜜月與快速破裂，核心問題在于雙方的商業(yè)模式與長中短期風(fēng)險、利益難以形成有效對接。解決這一問題首先基于企業(yè)從戰(zhàn)略層面明確合作的意義與使命，并通過對雙方責(zé)任分擔(dān)、風(fēng)險分割、利益交織、營收錯位、能力互補與長短期安排六個層面的深入研究與溝通，從投資、運營、財務(wù)、管理、團隊多個角度對接，才能保障雙方甚至多方在合作中實現(xiàn)持續(xù)共贏。
經(jīng)營之難——格局第一、體系第二、專業(yè)第三：地產(chǎn)發(fā)展至今，單一品類的開發(fā)越來越少，多產(chǎn)業(yè)、多業(yè)態(tài)復(fù)合集成的綜合開發(fā)越來越多。以往房企擅長以住宅為主體，組合多種配套的“大盤”；而今“配套”往往成為主題，需要持續(xù)經(jīng)營，可銷售的住宅反而成為配套。在經(jīng)營性成份大大增加的基礎(chǔ)上，一方面項目經(jīng)營如酒店、學(xué)校、旅游景區(qū)和設(shè)施、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、商業(yè)等走向高度專業(yè)化；同時，更重要的是項目整體多元化的持續(xù)經(jīng)營，使對固定資產(chǎn)沉淀和經(jīng)營心存恐懼的房企望而生畏。尤其是遠離繁華城市的遠郊大型項目，首先要考慮的是“造勢”——對需求的引導(dǎo)與經(jīng)營格局的營造；其次是“塑形”——構(gòu)建項目經(jīng)營體系，形成引擎項目、平臺項目和各子項目之間的客群分享、功能互補、經(jīng)營互動與成本分擔(dān)；在這兩個層面上，才是“優(yōu)術(shù)”——由職業(yè)團隊解決的各項目專業(yè)經(jīng)營問題。前兩者搞不好，具體項目僅從專業(yè)技術(shù)著手往往無力回天。
團隊之憂：打造創(chuàng)業(yè)精神共同體的“六個一”工程：企業(yè)轉(zhuǎn)型進入新領(lǐng)域，團隊組建上經(jīng)常出現(xiàn)三種現(xiàn)象：一是“空降”——從名企挖人，往往因其水土不服而失望；二是“啃老”——重用老忠臣，難免因其慣性與經(jīng)驗之囿，難以對接新領(lǐng)域的探索而失策；三是“拔苗”——大膽啟用新人，總是由于經(jīng)驗不足而失措。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要以打造一個創(chuàng)業(yè)精神共同體為目標(biāo)，建設(shè)一個種子型、學(xué)習(xí)型與整合型的骨干團隊；營造一種精神導(dǎo)向第一、利益導(dǎo)向第二的企業(yè)文化；實施一套先創(chuàng)機制、后搭平臺的組閣策略；形成一個新舊混搭，內(nèi)外互動的創(chuàng)新組合；進行一場以大愿景、新機遇為導(dǎo)向的戰(zhàn)略人才招聘；經(jīng)歷一個從戰(zhàn)略研發(fā)到戰(zhàn)略突破的磨合與歷練過程。
