王志綱工作室
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（王志綱老師在1998年年中會議的講話）
1998年早春的一天，一位曾經日夜跟隨在王志綱身邊揣摩“真經”的弟子悄悄告別了工作室。臨行時，他寫下了這樣一首小詞以寄寓自己當時的心情：“青山浴霧，隱隱婆娑樹，無限生機在險峰，人道仙人住。我欲登高作賦，何處拾級覓步，兜轉徘徊迷了路，銀湖好大霧。”
好一個“銀湖好大霧”。1998年，經過一段激情燃燒的歲月，社會對策劃的狂熱和追捧逐漸降溫。
一方面，一批西方的大牌咨詢公司紛紛搶灘中國，被國內的一些著名企業奉為“座上賓”，洋顧問價格不菲的收費、一步到位的國際化色彩，以及雄厚的經濟基礎和人力資源，給剛剛萌芽的本土咨詢業帶來了不小的震動；另一方面，所謂的“點子”和“公關”等戰術層面的一招半式已越來越不能適應企業和市場的需求，企業家們通過與走馬燈似的策劃人幾輪過招之后，不禁發出“誰教誰呀”的感嘆。
與此同時，策劃業內部的專業化分工正在迅速形成，尤其是地產策劃，大量的專業代理公司、廣告公司、公關公司紛紛出現，而此時的工作室卻顯得有些不倫不類。遠看，不像研究院，要考慮賺錢；近看，又比不上專業公司，還要時不時地去做些不賺錢的事情。上不著天，下不挨地，有些人心里開始覺得有點空蕩蕩了。
于是，不知從何時起，“紅旗還能打多久”，一個揮之不去的問號在工作室里悄悄彌漫開來。
在這種情況下，1998年9月，王志綱決定召開工作室大會。在這次會議上，作為工作室的船長，王志綱開誠布公地披露了自己自從成立工作室以來不無矛盾和痛苦的心路歷程，也對工作室的企業文化、發展目標以及企業發展的一般規律進行了深刻的總結，并反復講述了“不斷革命論”與“革命階段論”的辨證關系。
會議不在長短，而在于及不及時，方法得不得當，是否觸及到了靈魂，個體是否得到了收益，團體是否得到了共振和互補。我們這條船上的大副和水手們對工作室何去何從等問題都提出了許多個人的意見和看法，經過認真思考，我認為目前急需解決三個問題：我們從哪里來，我們現在處于什么方位，我們明天要到哪里去？
民主集中制是我黨的優良傳統，工作室建設似乎也得如此。大家把意見都講清楚以后，現在該集中了。作為船長，我談幾點意見，闡述完后，我希望達到三個效果，第一統一思想，第二明確方向，第三理解了要執行，不理解也要執行。個人服從集體，小道理服從大道理，只有這樣，我們才有戰斗力。
方正王選與萬科王石的啟示
在談正題之前，先講兩個故事。第一個故事是北大方正的王選現象。北大方正原總裁王選可以說是風光無限，江澤民等中央領導為了表示對知識和知識分子的尊重，曾請了一些專家去給他們講課，其中就有王選。最近北大方正出了一件事，其結果是王選的禪讓，讓一個“職業革命家”進來，就是香港的一個職業經理人出任總裁，而王選充當教父的角色。北大方正近年來嚴重虧損，前幾年是電腦行業的領頭羊，包打天下，現在不行了。這說明不管你是誰，再高的權威也得順應時勢，對自己進行反思。
不是誰行誰不行的問題，一個事業做起來以后，它就是一種公共產業，關鍵是怎么使這艘船行得更遠。如果我們曾經戰斗過的平臺，在我們離開后還在不斷地擴展，我們曾經為之付出過青春熱血和激情汗水的事業，能不斷地升華、超越，那么按照馬斯洛的說法，我們這些先行者的人生價值就得到了最大的實現，說明我們沒有白活。
王選現在考慮的是這艘船不要下沉的問題，如果船沉了，他過去再輝煌也只能是泰坦尼克號的船長。如果這面旗幟還在，他仍然是“毛澤東機車號”的車長。小道理要服從大道理，要審時度勢，就是我經常講的“不斷革命論”和“革命發展階段論”的問題。
“不斷革命”很多人做得到，但“革命發展階段”就不是所有的人都能把握的了。王選講了一句話，作為一種知識型的企業，它是需要教父的。我扮演了這一個角色，我發明了電腦的“活字印刷”，我就是中國的當代畢升。我要把它產業化，也就勉為其難，擔當了我不應擔當的事情（做企業家的事情）。企業早期，對船長核心能力的要求表現為掌門人，領銜主演，教父這種角色，這艘船乘風破浪，一往無前。但一到了頂峰，尤其到香港上市，搞多元化經營，幾十個公司，就開始不行了。王選就必須禪讓了。這時需要的是經營管理者，而不是發明創造者。
第二個故事講王石，王石現在登山去了，除此之外他還有一個偉大的愛好，跳飛傘，象空中飛人一樣，肩上掛著兩只翅膀，翱翔在藍天白云之間，多么瀟灑，多么令人向往。為什么王石敢飄逸在藍天白云之間？因為企業成熟了，因為他手下有埋頭苦干的職業經理人。因此王石就可以神游于山水之間了。
這兩個故事講完以后，回頭來講我。我以前就講過，我是一個不愿意管人，也不愿意被人管的人。因此從內心來說，我太不想當這個船長了，太不想搞管理了。我哪里是一個搞管理的人，哪是一個企業家啊？但是我現在必須當企業家，必須當船長。世上沒有十全十美的事情。歷史、命運給了你這么一種安排，不管你承不承認自己是一個企業家，不管你承不承認自己是一個掌門人，不管你承不承認自己是一個公眾人物，不管你承不承認自己是一個行業的拓荒者和開路人，我們只有尊重現實、尊重規律。正如毛澤東所說的，這是不以人的意志為轉移的客觀存在。
我們是搞策劃的，我們要策劃好別人，首先得策劃好自己。我深信策劃自己和我們這個小團體的能力還是有的。于是，就出現了王志綱特色的經營操作模式，這種經營和操作模式只能是根據我自身的優勢劣勢，采取揚長避短的辦法。由此，決定我們這個企業的特點是，可能發展得慢一點，但它一定是在不斷發展；經濟效益不可能最大化，但這個企業所釋放的能量和帶來的社會效益肯定是一般意義上的企業所不能企及的。
要從獨木舟變為大船，船長就必須對每一個船員負責，就像泰坦尼克號沉沒以后，船長堅持到最后一刻，與船同沉大海。這艘船都不存在了，船長逃生還有什么意義？這是船長的定位，而我也是按這種方式給自身定位的。為了解決這個問題，我經過許多次痛苦的思考。我曾經幾次想激流勇退，但思前想后，覺得還是應該往前走。
為什么還要拖著這支隊伍往前走呢？首先，簡單散伙，這不是我為人的方式，畢竟已經有這么多人追隨你，就像摩西出埃及，帶著大家，一定要走出去。其次，當你把市場做開以后，市場自會產生一種力量推著你往前走，就像漁夫打開了瓶子，魔鬼跑了出來，你再也無法讓之重回瓶子了。第三，市場的推動力會產生巨大的慣性，久而久之，干這一行就會成為你的一種生存狀態，一種彰顯生命意義的方式。這樣，你的選擇已經不再是寫幾本書，拍幾個電視片，天馬行空，獨往獨來，已經不可能這樣了。
既然如此，與其臨淵羨魚，不如退而結網，咱們就扛著走吧。要扛著走，我個人就要蛻很多層皮，我是將將之人，不是將兵之人，但工作室的一二三四五，我都得去考慮，基本的發展階段是不能夠躲過和繞過的。但我想盡量縮短這個過程。我的夢想就是，找一個像艾柯卡一樣的人來當這個企業的當家人，不僅管理得到位，還可以把我們的資源充分整合利用起來。這樣，我就可以超脫了，可以更好地發揮我的創造性。
理論上講，我們的號召力這么強，目前生意這么好，怎么做不到？但這種事情并非這么容易，這么簡單。這幾年我曾幾次找人托管，但都不成功，難啊！
中國特色的策劃之路
我在往前走的時候所受到的社會壓力和挑戰之大，是在座的諸位難以想象的。有所謂我根本不認識的同行攻擊，有莫名其妙的暗箭，甚至有些標榜是朋友的人，為了一己之利，也會在背后捅你一刀。這樣的例子已經很多了。盡管我的頭發白了不少，但我感到我的心智已經很健全了。你既然要挑戰未來，挑戰智慧，你既然要走這一條路，就像唐僧西天取經一樣，一定會遇到白骨精，黃袍怪，你只要不打倒自己，任何人也打不倒你。只要我們堅定不移地沿著自己認定的路走下去，一定能夠到達理想的彼岸。
我們既不是從傳統的武器庫里面拿出來的冷兵器，就像那些專業化公司，如營銷代理公司、廣告公司，我們也不是專門的地產策劃公司。我只想問，5年前中國有沒有房地產策劃？沒有，那么5年后為什么說王志綱工作室只是房地產策劃公司？那么我再問你，再過5年10年，中國的經濟發展與我們的生活與工作方式將會發生什么變化？屆時在那個舞臺上去大展身手的又是誰？對，不知道。那么好吧，這就說明一個問題了。以西方為參照基礎的那些所謂的外腦行業，是在一個風平浪靜的湖泊里面放航海模型，基本上不用擔心，絕對沒有三級以上的風浪。微風，小浪，陽光燦爛，100多年的發展已經很成熟了。
而中國目前正遭遇數千年未遇之變局，西方社會依次按照狩獵文明、農業文明、工業文明及以電子計算機、信息等為特征的現代文明走了過來，并且走得從容不迫。而中國是三個時代疊加在一起，出現了前所未有的摩擦、沖突與矛盾，當然也帶來前所未有的歷史性機遇。多種復雜紛呈的現象，不要說西方的麥肯錫，就連我們蹲在象牙塔里的那些機關、大學、研究院的專家、學者們都一頭霧水。
兩年前我曾見過掛靠在國家部委下的一個研究所所長，我們進行了一次對話，什么是策劃？我告訴他，中國歷來就有計劃或規劃，所謂的計劃，其一，完全按照資源配置的觀點來考慮問題，即我有多少米就做多少飯，量入為出。其二，完全按一種靜態的方式進行經濟配置。其三，完全是就經濟談經濟。策劃恰恰相反，其完全用市場化的思維方式來考慮問題。其一，量出為入，我能整合多大的市場資源，能號召和呼喚多大的能量，我就干多大的事情。這樣，奇跡就一個個產生。其二，從封閉型系統思維變成發散型開放思維。其三，從線性思維到復合型思維。做任何事情，不單只有錢、硬件、資源才是財富，山間的流水，空中的明月，田野的清風，山水草木，都是財富，都是資源。為什么提出整合？為什么提出發散？
在這個意義上，策劃所指導的規劃和你們計劃經濟指導下的那個規劃就有根本的不同，就是從理念設計、理念開發到下面戰略和戰術的結合。我的一番話聽得這個老教授、老專家一愣一愣的，他說：“看來我要補這一課了”。
把握企業發展的階段性和節奏感
我們的MBA新同事談到他參與企業項目后對其企業文化的認識，以及對建立工作室企業文化的想法。我談談我的看法。
我經常講，企業的發展分為四個階段，第一階段維系一個企業主要靠老板的人格魅力。無論是日本、韓國還是中國，企業的起步階段莫不如此。雖然是在工業文明時代，但有點像是水泊梁山，大家認山東及時雨宋公明為大哥，這一百單七將就提著腦袋跟他干。這多半是發生在從農業文明向工業文明轉型的過程中，大家共苦可以，同甘不行，剛一勝利彼此就拼得你死我活了。現在我們看到的很多民營企業包括沈陽飛龍、三株、巨人都是如此，無一不出問題。
第二個階段是靠管理力，是泰勒制的管理。這種管理的前提是假設人之初性本惡，要像牛馬一樣，用鞭子抽打，才能賣力干活。這個時代辦企業靠什么呢？只能靠嚴格的管理，人盯人的管理，把人當成機器的一個零部件，像流水線的一部分，強調分工、定量、程序、規范，從而獲得剩余價值。
當企業發展到第三階段，就得強調企業的機制力了。這時候，江山打下來了，大家開始考慮如何分銀子了。究竟誰的功勞大，誰的功勞小，如果擺不平，首先是大副就開始偷羅盤，水手就開始偷船板，船長一看，救不活了，趕快把保險箱和方向盤自己拿走。這下子剛剛造好的船，本來是可以航行五湖四海的，結果剛一出海就七零八落了。這個階段單靠人格力、管理力已經玩不轉了，就要建立健全的企業機制。只有理順機制，大家吃了定心丸，才能齊心合力地向前走。但企業發展總免不了各種矛盾和沖突，要想長治久安，人們開始琢磨第四個階段，就是所謂的企業文化。
文化可以產生強大的凝聚力。但是不是靠企業文化就天下太平了？企業文化究竟起什么作用？我說這些話不是否定我們有些人關于企業文化的想法，也決不是否定我們考慮這些問題的積極性。我想說明一個問題，任何社會的發展、企業的發展都有一個階段性、節奏感，如果我們把握不住這個階段性、節奏感，可能就是好心辦壞事。
比如說我們看一下毛澤東，最輝煌的時候是從遵義會議一直到建國前。抗戰時期，當時鬼子打進來，整個中國兩個派別，一個叫嚷速勝論，另一個是亡國論。所謂速勝論是指，由于一個平型關大捷打下來以后，認為小日本不怎么樣，我們三個月就能打敗日本。還有一種是亡國論，認為中國沒救了。毛澤東分析了整個中國和全世界的狀況之后，提出了論持久戰，認為要經歷8年到10年的過程。有了這樣一個理論基礎，倒過來，他就放手發動群眾，制定相應的戰略、戰術。這也是一個大策劃。
后來日本鬼子差不多要完蛋了，抗戰勝利的曙光已顯，毛澤東就把前線的高級將領，包括陳毅等在前線打仗的人全部招回延安來，搞延安整風。整風的兩個理論文件，一個是矛盾論，一個是實踐論，以辨證的哲學觀統一整個高級將領的思想，以方法論作為理論武器，指導革命實踐。在從游擊隊隊轉向正規軍的前夜有了理論的武裝，學會從偶然中掌握必然的規律。學完以后回去，全國開始整編成一野、二野、三野，本來計劃用10年打敗國民黨，實際用3年就贏了。這說明一個什么問題呢？在戰略方針沒有明確之前，任何戰術都無所謂好壞。
企業化的抉擇
現在回過頭來講工作室的企業化。我剛才講到社會和企業的發展都有階段性，作為王志綱本身，介入中國的策劃業是必然的也是偶然的。必然是什么意思呢？
馬克思曾說過，當社會、當時代要呼喚某一種產業、某種人物的時候，歷史自然就會推出這樣的人物。我不是說我是偉人，而是說我的特殊性格、特殊經歷，和我生活在廣東這塊中國市場經濟先行一步的地方，命中注定就有可能被上帝遴選為他的代表，選到我來扮演這個角色從事中國的策劃業。但做法可以不同，如果當時我追求所謂的大手筆，也可以拉幾個老板贊助，或搞一個股份公司自任總經理，然后起一個大來頭的名字，比如什么國際策劃有限公司，然后搞個一層樓，開始招兵買馬。但實踐證明這種作法反而成不了事，很可能一開始就把自己毀了。所以我選擇先當一個開拓者，劃著獨木舟的印第安人。我必須自己有了走三江、過五湖的水性，心里面有了底，才敢回來打造一條大船，讓同志們坐上來一起揚帆遠航。
回頭看，感到欣慰的是，我們三年走了三大步。第一是王志綱不靠任何外在的東西取得社會的認可，這還不夠；第二是王志綱已經不再是個人奮斗，而變為王志綱工作室，慢慢地有了些追隨者；第三是所謂的王志綱工作室的企業化的問題，現在我們開始探討它，這里面有思考和碰撞。
有人說我很狂妄，實際上骨子里我是一個很保守的人。選擇公司化這條路，可以說還是去年底今年初才確立下來的。因為我要看清楚我自己適不適合走這條路。我早就說過我既不想管人也不想被人管。我在江湖上有這么多企業家朋友，隨便當幾家的顧問，錢雖賺不了太多，但全球到處走一走，也很舒服。這種選擇使我在前一兩年一直在搖擺。因為我這個人有一個很大的弱點，就是極不善于管理，而又討厭管理。在這種情況下，與其當一個船長，不如去當一個印第安人，天馬行空，多自由呀。但是有些時候，確實應了一句話：“人在江湖，身不由己”，一旦大旗舉起來，又有一批人追隨你，一旦社會上有巨大的需求，就由不得自己了。說白了，我這個人還是個責任感非常強的人，我不得不為這些人考慮。你不能隨便說聲：“哥們，好自為之吧，我走了。”做人不能這樣做。
但這個船怎么走，工作室怎么企業化？去年我就開始思考這個問題。在此之前，工作室基本上處于一個動蕩的時期。這個動蕩是完全可以理解的，就像革命的過程中，既有革命的同路人，也有投機者，他們往往腳踏幾只船，這是合乎規律的。當船還未做大的時候，人們沒理由看好你。中國有句古話：“試玉要燒三日半，辨才要辨十年期”。什么意思呢？就是說，你要從一個獨木舟變成一艘能經得起風浪的大船是有個過程的。
隨著社會潮流的演變，有一批博士、碩士從“泰坦尼克號”上跳下來，加入了我們的隊伍。但是大家上了這條小船是否就肯定它不會沉沒？我能把握自己的命運，但是保證其它人的命運就要慎重考慮了。因此，大家產生一種觀望的心理是可以理解的。
“無為而治”治圣人
現實生活的確驗證了我的判斷，可以說這3年來我們經歷了若干次的風浪。我曾經像孫中山一樣早先自己不想辦軍隊，結果今天一個陳炯明突然搞了個政變，搞得他只好逃到中山艦上，明天又依靠廣系、桂系軍閥，又被甩掉，后天又指望北洋軍閥，都不行，結果孫中山沒辦法，終于明白了治軍必先治校，先辦黃埔軍校，這里面有共通的道理。
我們也經歷過類似的過程。剛開始的時候，我借助一支“軍閥”隊伍，他們雖然商業經驗很豐富，但來了以后是腳踩五只船，沒法干。最后只好自己帶徒弟建隊伍。可是我們到了深圳這個地方，人人都想當老板，剛剛培養上手的人，一下子又跑了。我不想在這個過程當中指責誰，這是個緣分的問題。還有一個是對“紅旗究竟能打多久”的擔心問題，這也是正常的。另外在這個過程當中，也進來一些自以為是的人，來了不久，不行又被請走，所以這個過程是個動蕩的過程。
在這種情況下，還空講什么企業文化，搞什么長治久安，顯然是不現實的。談那些是沒用的，我們只有靠我們的腳印，靠我們的行動去闖出一片市場，闖出一個品牌，闖出一個產業，我才能保證這批追隨我的人有一條生路。
我自己講我們的企業文化，孔老夫子曾說：“禮治君子，法治小人”，我加上第三句話，“無為而治治圣人”。自己管自己，我相信既然我們是幫別人搞策劃的，我們首先要進入馬洛斯所說的第五層次自我實現、自我超越。在這種情況下面，我是把每個人都當作堯舜，自己去管自己，提高自己，這是第一點。第二點，能不能跟著隊伍往前走，有一個標準，當你感覺每天工作很充實，面臨著新的挑戰，這說明你在進步；當你每天感覺沒事干了，無所事事了，千萬不要竊喜，以為占了便宜，這就說明你要被淘汰了。第三點，工作室每個人的未來都掌握在自己手里，應該把這個事業與自己的命運、追求結合起來考慮。第四點，社會在進步，我們的隊伍也要不斷地篩選、淘汰。我希望船上的人都成為堯舜，自己超越自己，為自己落實政策。
我認為到今年年底，我們再來探討未來兩三年我們的發展方向，大家的長遠利益、中期利益、短期利益就會很清晰了。總之，任何事物的發展都有階段性，不可操之過急，我相信到那時，我們要做的這個文章才到位。
